Meu texto capta a ideia apresentada por Gary Pica, autor que, em português, viraria personagem do filme Entrando numa fria (Greg Focker, traduzido suavemente para o Brasil como “Greg Pinto”).
O artigo do Gary é esse: The Identity Ceiling
Muito bom. E de rápida leitura (1/5 do meu, pois estava inspirado ontem).
Origem do MSP
Todo MSP inicia numa espécie de mitologia: um técnico competente, clientes que levam fé nele e uma vontade de trabalhar after hours que deixaria os escravos do antigo Egito com uma sensação de preguiçosos.
O sujeito configura servidor, atende usuário, vende contrato, cobra devedor e explica 10x, com paciência e ternura, a mesma coisa a um cliente.
Vulgo “cobra escanteio e cabeceia”.
A empresa cresce porque ele resolve.
Danou-se…
E eis o problema.
Depois de alguns anos, o fundador segue convencido de que sua maior virtude empresarial é resolver. Essa competência que alavancou o MSP se transformanum teto, num limite que impede o crescimento da empresa.
É uma espécie de sacanagem e vem com cheiro, aroma, perfume de “dedicação”.
- O dono não centraliza; “acompanha”
- Não interfere no trabalho dos gestores, “gosta de estar atualizado”
- Não atropela decisões; oferece sua “experiência”
Esse vocabulário corporativo, haha, é ordinário. Encobre nossas neuroses. Só com o Analista de Bagé pra desincorporar do vivente essa frescurite padronizada.
Retomando…
Na prática, basta um cliente importante reclamar, um chamado ficar vermelho no painel ou surgir um problema técnico interessante pro owner/CEO/founder/presidente abandonar alegremente o que está fazendo e regressar ao habitat onde se sente intelectualmente seguro: a operação.
Resolver um problema técnico gera uma baaaaita satisfação no espírito nerd dormente dentro dele. E dá mais tesão do que discutir margem, estratégia comercial, estrutura organizacional, plano de carreira etc.
Aspecto psicológico
Tem um lance psicológico imiscuído aí (tipo massa em lataria de carro velho).
Durante anos, o sujeito foi admirado porque sabia configurar, diagnosticar, negociar com fornecedor, acalmar cliente e encontrar a causa daquela falha que três novatos haviam investigado durante a manhã inteira.
Seu conhecimento trazia autoridade, identidade e reconhecimento.
Depois a empresa cresce e exige dele outro comportamento: parar de ser o sujeito mais útil (tecnicamente) na sala.
O que acontece? Fudeu. Danou-se.
Reclama que os funcionários “não decidem”, mas corrige quem decide diferente. Diz que precisa delegar, mas exige ser copiado em tudo. Contrata gestores e continua conversando diretamente com os funcionários quando aparece alguma urgência.
Depois resmunga, indignado, que ninguém assume responsabilidade.
É um paradoxo similar ao meu vizinho que alimenta pombos no Parque da Redenção todos os dias. Depois xinga que a calçada está manchada de cagadas de…? Pombos.
A cultura corporativa Zeus (Charles Handy) se forma: “na dúvida, pergunta pro dono. Pensar pode dar em erro. Perguntar repassa a batata quente”.
Estamos crescendo?
Chega então o momento em que o MSP parece crescer, mas o crescimento começa a emperrar. Há mais clientes, mais funcionários, mais ferramentas e mais dashboards exibindo números que ninguém olha com seriedade.
Eis o verdadeiro desafio: o proprietário precisa abandonar uma identidade que lhe trouxe sucesso antes que ela comece a produzir fracasso (Bruno Silva da Suporti já palestrou sobre isso).
O dono precisa fazer como o Thiago e o Erik da Penso conseguiram (não posso falar do Taciano Tavares da Strati por que nunca almoçamos pra conhecê-lo melhor):
O trabalho não é mais resolver os problemas da empresa, mas construir uma capaz de resolver problemas sem ele, fundador.
O teto de crescimento de muitos MSPs — agora puxando brasa pro Gary — não está na concorrência, na economia, na escassez de técnicos ou naquela ferramenta maravilhosa que o vendedor garante resolver tudo depois de uma demonstração de 20 minutos.
O problema está sentado na sala do CEO (não no céu, please).
Crescer exige aceitar a ideia fodástica para quem passou anos sendo indispensável: tornar-se progressivamente menos necessário à operação.
Largar o osso não é fácil.
Alternativas
De modo grosso, feito parafuso de trator, eis alguns caminhos:
- Seguir centralizando tudo — mais habitual; mantém controle, mas limita o crescimento. Nem sempre é ruim. Vai que tem grana de outra origem (herança, investimentos, cônjuge que ganha bem etc.) e a firma é diversão.
- Trabalhar ainda mais — resolve no curto prazo, até se tornar um bagaço humano cheio de comorbidades.
- Contratar um gerente — boa, repassa, mas tem que ser de verdade, repassar parte (ou toda) da operação para outra pessoa.
- Formar um gerente internamente — mais lento, mas preserva a cultura da empresa. E claro, tem seus poréns.
- Criar processos e delegar — reduz gradualmente a dependência do owner, com dor e tristeza a ele (tipo filho que sai de casa aos 30 anos).
- Trazer um sócio executivo — divide responsabilidades, poder e resultados e… aceita, meu rei, minha rainha que certas coisas sairão do seu controle.
- Parar de crescer — mantém a empresa no tamanho que o dono consegue controlar (loop para “tem grana de outra origem”).
Eu ajudo, eu ajudo
Em algumas coisas eu posso ajudar. Em especial na formação de gestores (e também na consultoria).
Rolou um rearranjo de datas do meu curso de Gestão de Help Desk, Service Desk e Suporte Técnico.
Semana que vem haveria a edição online e na outra semana, uma presencial em Criciúma. Mas vejam só, o pessoal de Criciúma pediu para ser online, haha…
Então juntei todo mundo na edição online dias 26, 27 e 28 de agosto.
É sua chance.
Visite www.4hd.com.br/calendario e se inscreva.
Abrazon
EL CO
PS: Ufa, se hoje fosse sexta-feira, me grudaria em duas garrafas da Leopoldina