Ao contratar uma mão, vem um homem inteiro junto

Nesse perí­odo pandêmico de novo normal (huahuahua, que expressões ridí­culas, mas deixemos tais chavões para lá temporariamente) voltei a ler Peter Drucker.

Dessa vez o livro foi The Effective Executive. Escrito em 1966; 54 anos de idade.

Estudo, assinalo destaques, exporto do meu kobo para formato texto, carrego para o Google Documents. Corrijo eventuais deslizes. Então uso o mecanismo de tradução da ferramenta e acerto algum problema de português.

Aprendo bastante com tantas interações. Duvida? Experimente. Mas isso não é algo passí­vel de fazer com o Kindle, já aviso.

A eficácia pode ser aprendida

O tema do livro é eficácia. Segundo Drucker, significa fazer as coisas certas. Já eficiência é fazer certo as coisas. Ah, você já está de saco cheio cansado de ler sobre isso.

De qualquer maneira, ele diz que as pessoas não nascem eficazes ou com algum talento especial para isso. Aprendem a ser. E o autor elenca mudanças de comportamento para chegar até essa meta.

Mas quero pegar alguns trechos que considero interessantes.

“Não se pode contratar uma mão – o homem todo sempre vem com ela”, diz um provérbio de relações humanas. Da mesma forma, não se pode ser apenas forte; as fraquezas estão sempre conosco.

Arrá! Capisce? Quando estiver procurando o candidato “perfeitinho”…

Veja um exemplo que ele apresenta:

O presidente Lincoln, quando soube que o general Grant, seu novo comandante-em-chefe, gostava de beber disse: “Se eu conhecesse sua preferência, mandaria um barril para alguns outros generais”. Depois de uma infância na fronteira de Kentucky e Illinois, Lincoln certamente sabia tudo sobre bebida e os seus perigos. Mas, de todos os generais da União, Grant sozinho demonstrou ser capaz de planejar e liderar campanhas vencedoras.

Lincoln escolheu seu general por sua capacidade testada de vencer batalhas e não por sua sobriedade, isto é, pela ausência de uma fraqueza.

Drucker recomenda selecionar alguém que é competente em algo e fortalecer seu conhecimento nessa área.

Ele brinca (ou não) dizendo que o executivo que entende do seu trabalho permite que John Jones faça sua contabilidade tributária, mas não tem ilusões sobre a capacidade deste se dar bem com as pessoas. Por isso jamais indicaria Jones como gerente.

E sempre lembra que a pergunta mais importante não é “Quem está certo?“, mas “O que é certo?“.

E cutuca os livros sobre desenvolvimento de gerentes que incitam que esses devem ser um “pau para toda obra” na imagem do “gerente do amanhã” (basta escrever “livro liderança” no Google e compreenderá que Drucker continua com a razão). Comentam, essas obras, que um executivo precisa ter habilidades extraordinárias como analista e tomador de decisão. Também deve ser bom em lidar com pessoas e compreender as relações de organização, ser conhecedor de estatí­stica, ter insights e imaginação criativa.

E usa de uma ironia exclamando que “o que parece ser desejado é uma genialidade universal (e essa sempre foi escassa)“.

Se fossem exigidos santos, poetas ou mesmo estudiosos de primeira linha para ocupar nossas posições de conhecimento, a organização em larga escala seria simplesmente absurda e impossí­vel. As necessidades da organização precisam ser satisfeitas por pessoas comuns que obtêm desempenho incomum. É isso que o executivo eficaz precisa para se tornar capaz de fazer.

A ideia de que existem pessoas “completas”, pessoas que têm apenas pontos fortes e nenhuma fraqueza (o termo usado é “homem inteiro”, “personalidade madura”, “personalidade bem ajustada” ou “generalista”). É uma receita para a mediocridade, se não para a incompetência, segundo ele.

Pessoas fortes sempre têm fortes fraquezas também. Onde há picos, existem vales. Ou como diria minha esposa quando atende pacientes: “Quando alguém casa não recebe só o lado bom do cônjuge, mas o pacote completo – incluindo a sogra, mas isso sou eu que escrevo, hehe”).

Foco nas fraquezas?

Quem tentar colocar um homem ou uma equipe em uma organização para reduzir suas fraquezas acabará na melhor das hipóteses com mediocridade.

Trabalhar com o que não existe e se concentrar na fraqueza é um desperdí­cio – um mau uso, se não abuso, dos recursos humanos.

Concentrar-se na força de cada um é exigir desempenho.

Minhas sugestões

  • Se você tem um analista que é bom em algo, reforce os conhecimentos (capacitação) do mesmo nessa área em vez de amenizar as suas fraquezas.
  • A única área onde a fraqueza é problemática é na gestão de pessoas. Aí­ o bicho pega. Aqui, portanto, é o único tema em que a fraqueza em si mesma é de importância e relevância.
  • É dever do executivo remover impiedosamente qualquer pessoa – e especialmente um gerente – que falhe consistentemente em executar o seu trabalho. Mas ele lembra que a “mancada” é de quem o colocou lá por ter feito uma avaliação errada (não promova um sabe-tudo a supervisor só para segurá-lo na empresa; a culpa será sua, não dele).

E essa vai de barbada pra você:

Ao iniciar um novo projeto, “contratar” novas pessoas para novas tarefas é uma alternativa muito arriscada. Contrata-se novas pessoas para expandir a atividade já estabelecida e em andamento.

Mas começa-se algo novo com pessoas de força testada e comprovada, isto é, com veteranos ou as famosas “pratas da casa”.

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