Claro, “chegam lá“ é uma maneira de dizer ”os resultados desejados ou estipulados“. Prefiro “estipulado”, dado que ”desejado“ parece algo que fica se esperando.
Também é importante que se o objetivo é algo amalucado, desligado da realidade, muito exagerado, ele só desgastará a equipe e promoverá a saída de membros.
Então vamos às considerações cohen’ianas de início de ano 😛
Por que equipes?
Fácil de explicar.
Um negócio começa com uma ideia de um fundador (ou fundadores). Ele se desdobra, conquista clientes e descobre que tem muita coisa pra fazer e o tempo não é suficiente.
Então delega para alguém certas tarefas. Já aí surgem problemas, por que o “alguém” não é um clone do fundador. Logo, pensa diferente e…
O fato é que se a empresa cresce, aquele a quem se delegou responsabilidades também não terá horas suficientes para realizar sozinho.
Surge a equipe.
A qual, evidentemente — até hoje — não é feita de clones. Calma, Zaifo-Vias, um dia seu exército de clones aparecerá! Star Wars, claro.
Ricardo Mansur
Meu guru inaugurou o ano publicando o artigo intitulado Colaboração (leia aqui).
Ele reforça que a agilidade dos negócios vem de equipes autogerenciáveis. Cita expressões corporativas sofisticadas e declara:
A auto-organização das equipes é pobre e a principal razão para isto é a colaboração insuficiente.
Na minha opinião, e com o home-office as coisas pioraram um pouco. Brotam problemas de agenda, de infraestrutura, emergências (antes isoladas, agora incorporadas — “a panela no fogo que esqueci”) e outras situações.
Mas… O guru só exemplifica. Aponta um caso de um time bem-sucedido. E deixa-nos aéreos sobre como proceder. Assim, não vale, né?
Ou vale, por que guru é assim mesmo!
A questão não são as respostas, mas as perguntas que florescem em cada um.
Óbvio, exceto aqueles que desejam regras de sucesso, 5 passos para implantar, as 10 métricas mais importantes etc. Por que esses acabam usando um martelo para fixar o parafuso.
Minhas indagações:
- Certificações de conhecimento bastam?
- Processos bastam?
- Vale a pena continuar investindo em aprendizado de liderança quando o guru do Cohen aponta que a questão é a colaboração?
Os investimentos acima indicados são úteis para alcançar resultados, caso o comportamento dos envolvidos não ajude?
Virgilio Marques dos Santos
O CEO da FM2S Educação e Consultoria escreveu no Baguete Digital neste recente janeiro o artigo Conheça o segredo de um time eficaz.
(Achei curioso, por que segredo sempre foi algo secreto, sigiloso e uma vez escancarado num portal deixa de ser segredo.)
O artigo parece um capítulo de livro, mas tem seus aspectos interessantes, como realizar a diferenciação entre um grupo de trabalho e uma equipe (se você não sabe, corra a ler o artigo — depois de ler o meu, haha).
Em resumo, aponta as experiências do Google com grupos e explica que a eficácia da equipe é oriunda de:
- Segurança psicológica
- Interdependência
- Estrutura e clareza
- Significado
- Impacto
Não vou explicar cada um, já que o Virgilio o fez bem no seu artigo.
Quem sou eu para contradizer o Google, mas…
Eu gosto de doces. Minha esposa de salgados. Meu amigo Hugo adora andar de bicicleta. Eu de caminhar, bicicleta nem pensar (mas não sou contra quem anda!!).
Ou seja, se as pessoas são diferentes, empresas e equipes talvez também sejam. E as regras de sucesso, bem-estar, saúde etc. variam enormemente.
SBDG e meus aprendizados
Há um bom tempo, preocupado com pessoas, fiz uma pós-graduação em Psicologia Organizacional. Não foi suficiente.
Participei de outra na Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos para desenvolvimento de grupos.
E um mundo novo envolvendo psicologia e comportamentos se descortinou (como entrar no metaverso da série Stranger Things ou similares, só que do próprio mundo).
Claro, como em qualquer lugar do mundo, existem várias correntes de pensamento para resolver as questões de equipes e grupos: Bion e aspectos de liderança, Carl Rogers, Gestalt e Kurt Levin, os grupos operativos de Pichon Rivère e o psicodrama de Moreno (citando algumas só pra largada na corrida).
Alguns aprendizados adquiridos:
1) Nos grupos, há congelamento inercial de papéis. Uma pessoa torna-se o porta-voz, outra o bode expiatório, aquele o sabotadore por aí vão: surgem o líder da mudança; o líder negativo; o líder positivo.
2) É importante buscar autenticidade. Ser honesto para falar coisas sem medo de repreensão (denota a “segurança psicológica” apontada pelo trabalho do Google).
3) Capacidade de transmitir feedback da forma adequada. Três observações sobre:
- É preciso ter um espaço para tal. Nada de catar alguém no corredor e fazer um feedback negativo/positivo. É necessário preparação, oportunidade de paráfrase (repetir a mensagem com suas próprias palavras), tempo de deglutinação. É o momento em que todos se reúnem para aprendizado coletivo.
- Não é feedback do supervisor para elementos do grupo. É entre o time e envolve o gerente também, por que membro do grupo.
- Há um jeito “melhor” (para não dizer “certo”) de comunicar. Aquele no qual a mensagem é recebida e ultrapassa os bloqueios de emoções e sentimentos, os quais poderiam causar uma resposta imediata e impensada.
Aliás…
Eu trato disso — feedback — nos meus cursos de Gestão de Serviços para Help Desk e Service Desk.
Ah, sim. E também existe a sorte (ou circunstâncias).
A equipe pode fazer tudo certo e eclodir uma pandemia ou uma guerra na Ucrânia 🙁
Epílogo
Meu texto é imbuído do conceito da estrela-do-mar que a gente joga de volta ao mar.
Se conseguir impactar ao menos um gerente a pensar mais no time, já ficarei feliz.
Abrazon, feliz 2023 😉
