Mais uma p* duma reunião?!

Presto consultoria para uma determinada empresa aqui no Rio Grande do Sul. Ajudo a implementar processos e engajamento na área de suporte e semanalmente converso com a gestora da área.

Isso tem me agregado muito aprendizado.

í”, se tem!

Problemas

Chega o dia semanal da consultoria e pergunto a ela: onde está aquela pendência que ficamos de validar o resultado hoje? (estipulo combinações de tarefas a serem executadas para que possamos progredir na consultoria e na entrega dos serviços aos usuários e clientes).

“Cohen, nossa. Foi uma semana tumultuada. Cheia de reuniões.”

“Fale-me mais sobre isso”, eu peço.

E então seguro o queixo.

Há tempos, venho ajudando a gestora de suporte a soltar o teclado.

Ela aprendeu a delegar tarefas. A dar amparo para que sejam executadas pelos seus subordinados.

Contudo, para minha surpresa…

Usou o novo tempo livre não para pensar mais sobre como alavancar as entregas, mas…

Para se enfiar em reuniões.

Pedi para listar algumas.

Lista de reuniões semanais

  • Grupo de gestão de mudanças. O suporte precisa estar envolvido para não ser surpreendido.
  • Gerente de TI. Presto contas semanalmente ao meu lí­der sobre o que estamos fazendo.
  • Time de atendimento. Ele precisa conhecer as novidades, as mudanças. Preciso farejar quem está mais abatido, mais motivado etc.
  • Fornecedores. Semanalmente converso com eles em horários diferentes para acompanhar desempenho, ver demandas etc. Mas são 5 os mais importantes! Um cuida das impressoras, outro dos PDVs, um terceiro dos coletores, um quarto … um quinto…
  • Meu consultor de suporte técnico. Sim, você, Robertinho. Toda semana nos encontramos.
  • Visito 2 usuários-chaves. Preciso acompanhar pessoalmente o que nosso cliente acha do departamento, o que pode recomendar de melhoria etc.
  • Fornecedor da ferramenta de Service Desk. Ele quer ser mais que um fornecedor, um parceiro. Por isso conversamos semanalmente sobre as novidades, demandas etc. Exatamente o mesmo que faço com os usuários, ele faz comigo para estar up-to-date da minha satisfação e outros sentimentos. E claro, dicas para aperfeiçoamento do produto dele.
  • Reunião com a dupla que coordena o projeto de gamification para alimentar a base de conhecimento. Toda semana, pois acompanhamos de perto os progressos, dificuldades e até trapaças!

“Para, para!”, eu grito. “Não aguento mais. Já listou 13. Quero um clone seu para conversar, enquanto a original se enfia nesse sumidouro de tempo útil.”

“Mas eu participo de mais reuniões, me deixa falar…”.

Apontamentos de Peter Drucker sobre o tema

Peter Drucker até hoje é considerado o pai da administração moderna. Tivemos Fayol, Ford e vários outros memoráveis que não vou citar.

Mas Peter publicou no momento certo – florescimento da administração – vários livros que ajudaram gestores a entenderem melhor suas responsabilidades e executá-las de forma mais eficaz.

Daí­ que as dicas aqui são dele. Até a construção das frases.

E valem independentemente de tempos de pandemia, Home Office, startups, Google Meet, Zoom, Microsoft Teams e o escambau.

Prepare melhor as reuniões. Drucker destaca dois ingredientes comuns:

  1. preparação com um objetivo claro em mente (“por que estamos realizando esta reunião?”)
  2. acompanhamento disciplinado.

Ele cita Alfred Sloan (todo poderoso da GM na época):

No iní­cio de uma reunião formal, Sloan anunciava o objetivo da reunião. Ele então ouvia. Nunca fazia anotações e raramente falava, exceto para esclarecer um ponto confuso. No final, ele resumia, agradecia aos participantes e saia.

Em seguida, escrevia imediatamente um pequeno memorando endereçado a um participante da reunião. Nessa nota, ele resumia a discussão e suas conclusões e especificava todas as atribuições de trabalho decididas na reunião (incluindo a decisão de realizar outra reunião sobre o assunto ou estudar um problema). Ele especificava o prazo e o executivo que deveria ser responsável pela tarefa. Enviava uma cópia do memorando para todos os presentes na reunião.

Foi através desses memorandos – cada um uma pequena obra-prima – que Sloan se transformou em um executivo extraordinariamente eficaz.

Em uma estrutura idealmente projetada (que em um mundo em mudança é apenas um sonho), não haveria reuniões. Todo mundo saberia o que precisa saber para fazer o seu trabalho. Todo mundo teria os recursos disponí­veis para fazer seu trabalho.

Nos encontramos porque as pessoas que ocupam diferentes empregos precisam cooperar para realizar uma tarefa especí­fica. Nos reunimos porque o conhecimento e a experiência necessários em uma situação especí­fica não estão disponí­veis de uma só vez, mas precisam ser reunidos com a experiência e o conhecimento de várias pessoas.

As reuniões devem ser a exceção e não a regra.

Uma organização em que todos se encontram o tempo todo é uma organização em que ninguém faz nada.

Como regra, nunca se deve permitir que as reuniões se tornem a principal demanda no tempo de um executivo. Muitas reuniões mostram uma estrutura ruim de cargos e os componentes organizacionais errados.

A reunião efetiva

Os executivos eficazes se perguntam: “Por que estamos tendo essa reunião? Queremos uma decisão, queremos informar ou queremos deixar claro para nós mesmos o que devemos fazer?” Eles insistem que o objetivo seja pensado e explicado antes de uma reunião.

O homem eficaz sempre declara, no iní­cio de uma reunião, o propósito especí­fico e a contribuição que deve alcançar. Ele garante que a reunião se direcione a esse objetivo. O foco na contribuição neutraliza um dos problemas básicos do executivo: a confusão e o caos dos eventos e sua falha em indicar o que é significativo e o que é apenas “ruí­do”.

Por fim, o foco na contribuição combate a tentação de permanecer dentro da organização. Isso leva o executivo – especialmente o homem de ní­vel superior – a desviar os olhos do interior dos esforços, do trabalho e dos relacionamentos, para o exterior; isto é, para os resultados da organização.

Focar na contribuição é focar na eficácia.

Não me diga que você teve uma reunião maravilhosa comigo

Quando, no final de sua longa vida, perguntaram a Peter Drucker, qual era sua maior contribuição, ele respondeu: “O que eu diria é que ajudei algumas pessoas boas a serem eficazes no coisas certas.” A eficácia, ele disse, é “fazer bem as coisas certas”.

Ser você mesmo significa identificar e desenvolver suas próprias forças.

“A grande maioria dos executivos”, escreve Drucker, “está ocupada com esforços e não com resultados. Eles se preocupam com o que a organização e seus superiores lhe ‘devem’ e devem fazer por eles. E estão conscientes acima de toda a autoridade que ‘deveriam ter’. Como resultado, ele se tornam ineficazes.”

Em The Practice of Management, Drucker recontou uma história favorita sobre três pedreiros que foram questionados sobre o que estavam fazendo:

O primeiro respondeu: “Estou ganhando a vida”. O segundo continuou martelando enquanto dizia: “Estou fazendo o melhor trabalho de lapidação em todo o condado”. O terceiro olhou com um brilho visionário nos olhos e disse: “Estou construindo uma catedral”.
A última pessoa é quem está pronto para a eficácia. Ela está focada no exterior, na contribuição.

Recomendações adicionais by Cohen

Você encontra muitos autores modernos que falam a mesma coisa sob outras formas. Alguns até adotam a máxima de não participar de reuniões, por exemplo. Atitude radical.

Bem, na plataforma https://4hd.space e na https://vokyus.com existe um curso denominado O EXECUTIVO EFICAZ baseado nos aprendizados de Drucker.

Se você gosta de ir mais a fundo, compre o livro dele (em inglês) denominado The Effective Executive.

Por último, lembre-se do curso de Gestão de Serviços para Help Desk e Service Desk que acontecerá dias 18-19-20 de agosto comigo, totalmente online e com apenas 9 alunos. Ou seja, seja esperto e agilize sua inscrição.

Abs

EL CO

 

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