“Uma de minhas metas é reduzir o backlog de chamados no departamento.”
Fala sério, quem jamais ouviu essa expressão?
O problema é que cada um interpreta o termo ao seu jeito e quando há discussão no final do período se foi reduzido ou não, a reunião vira um total “Mas eu achei que…”, “Eu pensei…”, “Eu imaginava que…”.
Percebam o foco no “Eu”.
Ocorre por que a meta ou o indicador não foi devidamente descrito. Rolou aos trancos e barrancos. Famoso “vamo que vamo” e, hahaha, torna-se uma torre de Babel no momento de avaliação dos resultados.
Eis aqui uma ideia
O texto a seguir é de um livrinho publicado em 2015 e que encontrei em minha prateleira. Dei-me ao trabalho de copiar vários parágrafos.
O objetivo não é estabelecer o conceito de forma definitiva, ao contrário…
A ideia é gerar insumos no debate da expressão (coisa que os empreendedores detestarão, pois o negócio é “fazer acontecer”, mesmo sem pensar).
TRECHO
Quantidade de chamados pendentes/Backlog: Quantidade de chamados que ficaram sem solução de um período para o outro. Seu cômputo pode ser diário, semanal ou mensal.
Explicação
Valor que o cliente compreende facilmente e assimila, além de poder acompanhar o desempenho do suporte técnico.
Existem “n” fatores que geram distorções de volume pendente de um período para o outro, como uma demanda elástica – algo fora do comum exige esforço e que produz muitos chamados –, uma invasão por vírus, uma atualização incorreta de sistema operacional em todo o parque computacional etc., e vários chamados irresolutos são gerados de um período para o outro em função da incapacidade do centro de suporte de lidar com uma carga exagerada, além de suas forças.
Essa métrica pode ser distribuída por tipos de chamado, por unidade (ou cliente) envolvida, equipe solucionadora e assim por diante.
Quando a métrica apresenta uma tendência de crescimento com o passar do tempo, o gestor deve ficar alerta e prevenir-se. Ou sua equipe se torna menos competente – menos interessada e desmotivada, impactada pela rotatividade etc. – ou novas situações (aquisição de empresa, contratação em massa de funcionários, expansão rápida da base de usuários) surgem que exigem do gestor uma ação pensada e menos cotidiana.
Em determinadas situações, o backlog origina-se de ações (ou falta de) do próprio usuário. O centro de suporte de uma software-house vê um chamado passar de um período para outro em situação “pendente” porque o usuário não realiza a recomendação dada no momento sugerido.
Convém ao gestor adotar medidas proativas para investigar as motivações do usuário para não implementar as soluções indicadas (se for o caso) dentro do prazo combinado. Caso contrário, parecerá desdém do centro de suporte, que apenas chacoalha os ombros e se limita a declarar: “O que posso fazer se eles não retornam as nossas sugestões?”. Cobrar os resultados do usuário é importante.
Pode ser algo complexo de realizar em ambientes com grande volume de chamados, contudo a tecnologia ajuda nesse processo, enviando mensagens automáticas que pedem a manifestação e até, quem sabe, impedem o usuário de criar novos chamados enquanto não acusar retorno dos outros chamados pendentes (situação arriscadíssima para o negócio, mas que provoca um pequeno tranco na acomodação do usuário quando esse não tem o comprometimento necessário para dar retorno ao centro de suporte sobre suas pendências).
A recomendação anterior parece um tanto ditatorial: impedir de criar novos chamados enquanto não retornar sobre os pendentes. De fato é. Inclusive prejudica o negócio, pois permite gerar respostas falsas do usuário apenas para encaminhar um novo chamado.
É importante o gestor engendrar ideias para recuperar o retorno sobre suas pendências. Caso contrário seu backlog ficará grande e permanecerá na inércia, sua imagem se degradará aos poucos (ou rapidamente), visto que essa é uma métrica de fácil entendimento superficial pelo usuário (ela é claramente visível, mas detalhes como falta de retorno do usuário raramente são lembrados).
Indicação
Espero que o autor, tampouco a editora fiquem chateados com a descarada reprodução do texto.
Creio que ajuda a divulgá-los.
Quem tiver interesse, dê uma visitada em Métricas para Help Desk e Service Desk.
Antecipo: é um livro denso, com mais de 60 métricas básicas de nossa área. Mas convenhamos, ninguém disse que gerenciar um departamento assim era fácil como chupar picolé.
Lembre-se
Há coisa nova no ar além da ITIL 5 e a morte da sigla IT no seu nome (sei lá se vão renomeá-la) – saiba mais nos comentários de Thoughts on ITIL 5 and the future of ITSM.
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