As origens filosóficas do ITIL estão na história da Inglaterra

Todo mundo segue uma filosofia. Mesmo sem saber.

A gente percebe isso nas pequenas coisas, como semana passada. Jantando em uma pizzaria, meu genro descreveu uma cena engraçada ocorrida com ele e minha filha em Nova Iorque.

Pegaram um táxi do hotel ao aeroporto. A corrida custou algo em torno de US$ 63,00. Meu genro deu 70 e o taxista, irônico, perguntou se a gorjeta ia ser apenas de sete dólares (parece que o hábito por lá é 18%). Minha filha não teve dúvidas,  recolheu os 70 e entregou 65.

Explicou ela sua ação com essa declaração: “- Olho grande é pra criar remela“.

OK, se vocês entenderam a introdução,  vamos adiante que atrás vem gente.  Senão, um segundo exemplo:

Melhor assim ou assado?

Existem gestores que acreditam, baseados em sua experiência e conhecimento, que o importante é analisar os números. “- Eles não mentem” é uma expressão corriqueira.

Através deles, é possível identificar se o centro de suporte está atendendo às demandas, se algum funcionário tem desempenho abaixo da média, se uma tendência pode ser determinada antes que cause desespero etc.

Gestores de outra corrente preferem vivenciar o centro de suporte. Ir até ele e sentir o que acontece ajuda a “sacar as coisas”. Mas é preciso “ir a campo”.

Chefia com os pés no chão de fábrica e não sentadinho atrás de uma mesa no décimo oitavo andar. Conversar com as pessoas que fazem acontecer na linha de frente, farejar problemas, ouvir a rádio peão, olhar com seus próprios olhos. Perceberam? Todos os verbos baseados nos sentidos.

Há muito que a  filosofia peleia entre duas vertentes de pensamento: “racionalismo” e “empirismo”. E se vocês me perguntarem qual dos comportamentos gerenciais acima é o correto, vou recomendar a leitura de muita filosofia, pois esse debate se prolonga desde os tempos de Platão e Aristóteles.

Racionalismo

De cada lado de tais correntes existem monstros da filosofia que se digladiaram explicando suas ideias e conceitos. Mas pra que você entenda melhor, vai um resumo do que é cada um.

RACIONALISMO – conjunto de teorias filosóficas fundamentadas na suposição de que para alcançarmos a verdade, é preciso levar essa investigação pelo pensamento puro, desprezando os dados imediatos fornecidos pelos sentidos.

O lance é simples de compreender e o argumento bem sagaz. Se vejo um galho enfiado metade na água e metade fora, a impressão que posso ter é que ele é torto (a parte que fica dentro d’água cria uma ilusão visual). É possível citar um buzilhão de situações em que os sentidos nos enganam e agora, com internet, uau, nossos sentidos e imaginação podem nos prejudicar ainda mais. Ou seja, nossas faculdades baseadas em sensações (tato, visão, audição, paladar e olfato) são mais fontes de erro do que de conhecimento.

Já dizia Descartes, o pai do racionalismo moderno: “Nunca posso estar certo de que as coisas são de fato tal como me parecem, por mais atentamente que olhe para elas, e por mais desesperado e alerta que seja meu estado de espírito.“.

Aliás, vocês sabem que esse filósofo era fera em matemática. Daí vem a expressão, por exemplo, o sistema de coordenadas cartesiano. E quer coisa mais abstrata e menos palpável que matemática?!

Querem ver um exemplo simples sobre como seus sentidos o enganam? Abaixo as linhas parecem não serem paralelas, right? Errado.

Empirismo

Well done!

Agora já aceitamos, Cohen, que não podemos nos guiar apenas pelos nossos sentidos.

Que com que estão convencidos. E ilustrei com um exemplo banal, baseado na visão. Audição, tato e os outros sentidos  podem gerar ainda mais confusões de interpretação, como acharmos que alguém está com raiva por que berra conosco, quando isso pode ser apenas um hábito do sujeito (ou ele é surdo e acha que os outros também são etc.).

EMPIRISMO – Doutrina segundo a qual o conhecimento provém unicamente da experiência, limitando-se ao que pode ser captado pelo mundo externo pelos sentidos ou do mundo subjetivo, pela introspecção.

 E sabem onde começou a reação contra o racionalismo de Descartes? Exatamente nas ilhas inglesas! Uma lista enorme de pensadores redarguiu contra o sujeito que declarou “- Penso, logo existo” (ah, o filme Matrix também explorou essa pendenga).

O inglês Locke

Locke (não o personagem de Lost, mas o filósofo) disse que “… Nossas noções acerca do que realmente existe – portanto nosso entendimento da realidade, do mundo – deve sempre derivar em última análise do que foi experimentado por meio dos sentidos.”

E veio com mais “- Se todos chegaram ao mundo com uma mente que é uma folha de papel em branco, uma tábula rasa, então, nesse aspecto, ninguém é superior a ninguém por nascimento: tudo para o indivíduo depende de como for educado“.

Vocês conseguem sentir o cheirinho do ITIL nascendo há 200 anos atrás?

Ainda ele: “- Nós generalizamos a partir da experiência – um processo conhecido como indução, não dedução-, mas às vezes nossas generalizações são errôneas, e precisamos permitir isso.”

E no embalo dele veio David Hume – escocês – que disse: “- Ao observarmos um padrão constante, inferimos que ele vai continuar no futuro, assumindo tacitamente quea natureza continuará a se comportar de maneira uniforme.“.

George Berkeley – irlândes – alegou “- Todo conhecimento deve vir da experiência e tudo a que temos acesso são as nossas percepções. “.

ITIL

E não foi por acaso que tal biblioteca surgiu dentro da comunidade inglesa de TI.

Com a cultura britânica sedimentada sobre o empirismo, era natural que tais experiências (na área de TI), fossem recolhidas, avaliadas e publicadas.

E o que é a ITIL? Uma biblioteca que fornece uma estrutura de boas práticas para gerenciamento dos serviços de TI. Boas práticas essas baseadas na coleta de experimentações realizadas com o passar dos anos.

Perceba: não é à toa que “boas práticas”, “melhores práticas” ou como sejam chamadas foram a expressão escolhida. O verbete “Prática” tem sua origem etimológica em “ciência prática, não especulativa“.

Tóiiiiii em Descartes justamente na parte especulativa. Esse filósofo dizia que as sensações e presunções baseadas nos sentidos podem nos enganar. A ITIL vai pelo caminho contrário, dizendo que somente aquilo que deu certo é que podemos levar como referência (salvo uma ou outra saída de emergência que a biblioteca deixa dizendo “some organizations may chose to utilize an automatic closure period on specific, or even all, incidents (e.g. incident will be automatically closed after two working days…“).

Dois dias úteis para encerrar automaticamente um incidente? Bom, vocês viram… Baseado na prática e experiência. A turma do racionalismo já ia bater martelo sobre essa inspiração da biblioteca para seus seguidores.

E existe um argumento muito interessante que outro empirista cético, Hume, usou e que faço questão de referenciar:

Por mais que eu observe que os cisnes são brancos, não posso afirmar que todos o são. Por que um dia podem aparecer alguns que não sejam, como de fato aconteceu. A inferência desse raciocínio? Ah, vamos, vocês terão que elocubrar por conta própria.

Uma frase final de Locke

Caramba, tanta coisa se aprende lendo filosofia e transplantando para nosso segmento de suporte técnico. Uma última frase de Locke:

Não siga irrefletidamente as autoridades, sejam elas intelectuais, políticas ou religiosas. Tampouco as tradições ou convenções sociais. Pense por si mesmo. Examine os fatos e tente basear sua opinião e seu comportamento nas coisas como de fato são.

Smack

EL Cohen

Cohen passa por experiências pessoais onde o aprendizado é enorme

Quinta-feira retrasada me entreguei a uma gripe lá em Vitória. Como sempre, resisto e mantenho a tensão durante o curso. Assim foram os dias 7, 8 e 9 de dezembro. Aquele entra e sai de ar condicionado  a 18 graus, vai para a rua a 35 graus, volta etc. me impregnaram. Mas quando cheguei em casa na noite de sexta-feira, afrouxei a resistência. E lá vieram febre e todos os detestáveis sintomas no final de semana.

O problema é que a tosse, catarro (ecs) e outras nhacas não me abandonaram durante a semana. E pra quem já teve pneumonia, uma gripe mal curada é uma via asfaltada pra outra pneumonia.

Aprendizado 1 – SLO – posso ir aí?

Sexta-feira à noite, a família pressionou para fazer um raios-x do pulmão.

São 20:20 e ligo para uma clínica próxima de casa. Explico que gostaria de tirar um raios-x do pulmão para ver se tenho algum princípio de infecção pulmonar. A atendente informa que fecham às 21:00. Eu explico que chego em 10 minutos. Ela diz “- Venha”.

Chego lá às 20:30. Ela descobre que o médico, clínico geral, estava quase indo embora. Ele desce de seu carro e me atende. Eu pergunto pelo raios-x. A atendente (a mesma que me recebeu ao telefone) diz que é uma empresa terceirizada que faz e eles já foram embora.

SLO, SLO (Service Level Operational).

PQP, sua anta, não lhe perguntei isso antes de vir?

Minha esposa tenta me acalmar; diz que não adianta explicar matemática para quem não sabe nem escrever.

Ughs! Isso é quase um fatídico caso que acontece em nossas áreas de suporte: uma área promete atendimentos sem, ao menos, consultar as outras áreas envolvidas.

Aprendizado 2 – Empatia

Dia 17 (domingo), sou mais esperto. Vou às 13:00. E dessa vez tem raios-x. Antes de fazer o exame, sou atendido por uma médica robótica (o contrário da imagem ao lado)…

- Na quinta-feira retrasada, eu estava em Vitória e…

- O que o senhor está sentindo?

- Bom, recapitulando, eu estava…

- Vou repetir, Sr. Roberto: o que o senhor está sentindo?

Putz, não há espaço para acolhimento. Pareço ser mais um número de atendimento qualquer num domingo perdido de dezembro. Essa médica – pode ser competente tecnicamente – parece uma URA. Sem querer, tusso um pouco. Leiam o que escuto:

- Coloque a mão na frente quando for tossir.

Arghsss…

Eu estou ferrado há uma semana e meia. Preocupado em não poder fazer a viagem de moto à Buenos Aires (não vou mais de moto mesmo, prejudicaria minhas vias respiratórias aéreas). Essa menina de 29 anos, em vez de criar um ambiente onde o paciente sinta-se confortado, “aqui minha saúde sai curada” e tal, faz um checklist automático, profissional, seco e técnico sobre meu problema.

A turma anda vendo muito House, pelo amor de deus.

Pô, eu soooooou geeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeeente e quero ser tratado como tal!

EL Cohen

Defina frases que podem (ou não) ser expressas para melhorar o atendimento

Ah é…

Trabalho de gerente vai longe, incluindo preocupar-se com pequenos detalhes.

Coloque  a galera dentro de uma sala e explique por que algumas frases podem ser ditas e outras não. Lembre-se que suas criaturas imberbes (jovens, iniciantes, sem barba) do atendimento muitas vezes estão cheias de energia para ajudar, mas… A comunicação formal não faz parte de suas especialidades.

O uso frequente de algumas frases pode unir os técnicos em torno de uma identidade e ajuda a construir um estilo todo próprio de seu centro de suporte.

Incentive o uso de frases como “Por favor”, “Agora mesmo” (se for o caso), “Certamente” e assim por diante. E lembre-se das que não devem ser ditas: “Pode deixar, mano”, “Então tá”, “Isso daí” etc.

O pessoal da área de segurança criou há tempos uma blacklist para mensagens de SPAM, aproveite o embalo (e o exemplo). Elenque você e seu grupo as expressões que não devem ser transmitidas. Além de deixarem cair o nível, permitem interpretações dúbias e outras confusões.

O caminho das pedras

• Estude as expressões que melhor funcionam com seus usuários
• Identifique as expressões nocivas que devem ser evitadas
• Codifique tudo num pequeno manual (online ou impresso) ou dicionário

Chegando lá

Creia-me: isso não é ridículo.

Visito muitos centros de suporte para ministrar treinamento e existe uma liberdade (para não dizer libertinagem) exagerada nesse aspecto. A tal ponto de cada técnico realizar uma saudação de atendimento diferente do outro.

Salvo se você tiver o anel mágico e dizer “Shazan” ou usar o pó também mágico de Emília (do Sítio do Picapau Amarelo), as coisas não acontecem num vupt de magia.

É preciso acompanhar, fiscalizar, liderar etc. mesmo uma pequena iniciativa assim. Para que tenha sucesso.

See you, bro.

EL CO

PS: Perdão pelos exemplos antigos de magia… Sou das antigas. Quem estiver mais atualizado, mande ver.

PS 2 14/11/2011 – Lembrei de outra coisa. Os técnicos, ao tentarem tranquilizar o usuário, podem usar diminuitivos como “- Vamos resolver seu probleminha“. Só que para o outro lado é um problemão e usar os diminuitivos podem deixar o usuário mais p. da vida.

Se o técnico de atendimento tem habilidades interpessoais, mas não tem competência, o resultado é ZERO!

Todo mundo sabe que a galera de informática tem certas dificuldades de relacionamento com as outras pessoas. O tesão pela lógica, pelo desafio computacional etc. é tão grande que sobra pouco espaço para desenvolver outras competências.

Daí que muita gente bate na tecla que eles, os técnicos de atendimento, precisam desenvolver mais suas “soft skills”,  expressão divulgada pelo HDI e que corresponde às competências interpessoais como: saber ouvir, ser gentil, empático etc.

Yeah, é por aí mesmo o caminho. Como ajudar usuários a resolverem seus problemas de tecnologia se o sujeito que as atende é um nerd: pouco vocabulário, um tanto lacônico e irritadiço com gente que conhece pouco de informática?

Porém…

Porém, isso não é tudo.

Por que um técnico de atendimento que é cordial, tem boas maneiras e excelente educação, mas não tem competência ou capacidade para resolver o problema do cliente, é um desastre.

Pequena história para ilustrar (conto ela nos meus cursos):

Minha esposa fez uma reserva em pousada na serra gaúcha para o dia dos namorados. E dentro do pacote turístico, um jantar romântico no sábado. A pessoa que nos recebeu no check-in foi a própria filha do dono da pousada. Uau, que coisa legal! Muito amável, explicou-nos tim-tim por tim-tim o funcionamento de tudo.

Mas no sábado à noite…

Quando descemos para o restaurante, percebemos a superlotação. Um garçom improvisado (alguém que no cotidiano deve colher uvas na região), perguntou nosso nome, procurou em papeizinhos escritos sobre as mesas e não encontrou. Lá pelas tantas me irritei, juntei uma mesa e comecei a enfeitá-la, removendo os adereços de outra mesa.

Nisso chegou a moça, filha do dono. Pediu mil desculpas, foi delicada, explicou que não esperava tanta demanda, blá blá blá, mas… Não resolveu o problema e fomos jantar noutro lugar.

Então? Não adianta o técnico ser “queridinho” se não resolve o problema!!!

E o pior: essa é uma situação comum na maioria dos centros de suporte.

Como o gestor não consegue treinar o novo técnico (se tirar alguém do atendimento para ensiná-lo, perde dois, em vez de um), ele vai para o atendimento cru de conhecimentos. E nu. E quando rola o problema, o cliente saca que ele não manja nada do aplicativo e pede por outro técnico. Que acaba ficando soterrado por mais e mais chamados.

E então?

Então que um curso de soft skill não será a “salvação da lavoura” se você, gestor, não pensar no todo. Como o problema que acima apresentei. É como matar cupim de um móvel e deixar noutro. Logo, logo, tudo estará destruído.

Abrazon

EL CO

Puxa daqui, puxa dali, cada lado tem suas vantagens e desvantagens

O lance é o seguinte: o sujeito deve fazer várias coisas ao mesmo tempo ou apenas uma?

Já citei aqui no blog – e também no meu livro – um artigo do neurologista John Medina que afirma que nosso cérebro não é multitarefa. Por isso dá *erda quando tentamos fazer muitas coisas ao mesmo tempo.

Leia mais em Cuidado com o chat; cérebro não é multitarefa.

Peter Drucker já afirmava que eram necessários longos períodos de concentração para que um executivo – você, gestor de suporte técnico – pudesse produzir alguma coisa de maneira eficiente. Afinal, se o seu principal objetivo é pensar na organização e não consegue slots de tempo suficiente para isso, o resultado é pífio ou meia boca.

Então veio o Henry Mintzberg e diz que não tem como fazer isso, pois o ambiente gerencial é caótico, lotado de interrupções etc. Não tem como se enfiar num mosteiro e esquecer o mundo lá fora. Salvo se quiser ficar desempregado, hehe.

E todos aqueles que conhecem as características da Geração Y sabem que eles executam várias coisas ao mesmo tempo (nem é uma questão de querer, é assim mesmo culturalmente: abre uma janela do browser, consulta e-mail, vê o MSN, clica no…).

Daí vem o compadre Augusto Campos (top gun nacional em blogs, com o Efetividade e o Br-Linux)  e declara no seu blog que ele é monotarefa moderado. Mas hein?! E ainda busca amparo na revista Galileu que produziu uma reportagem chamada Organize sua vida.

Só posso dizer uma coisa: estou em boa companhia nesse posicionamento de ser monotarefa, hehehe.

Visite os links indicados.

Abrazon

EL CO

Uma reflexão sobre a desabalada busca de educação técnica no universo de TI

Ontem foi a noite em que as champanheiras, uma hoste de loiras psicólogas, colegas de minha esposa, se reúnem na minha casa para jantar e derramar “cobras e lagartos” sobre as mazelas da vida (em especial, das “mazelas personificadas” das quais pouco simpatizam).

Bem… talvez algumas fossem ruivas e morenas, mas a maioria tinha melenas douradas.

Nessas noites, todo cuidado é pouco. Vou para meu quarto, tranco a porta da sala para o corredor. Tranco a porta do quarto. Fecho a porta para a sacada. Bloqueio a porta do banheiro com travesseiros.

Acendo velas elétricas. E me enfio sob as cobertas, com uma pífia iluminação a clarear meu livro, que não sou bobo de dormir numa noite dessas, hahaha.

Montaigne

Assim, impedido de dormir, catei um livro.

E lendo a obra As consolações da filosofia de Alain de Botton, me deparei com algumas citações de Montaigne, onde o pensador critica o saber por si só, sem a devida aplicação que o transformaria em sabedoria.

E isso me recorda aqueles que conhecem as páginas de todos os livros de ITIL, mas não suas aplicações terrenas:

É com satisfação que retomo o tema dos absurdos de nossa educação: sua finalidade não é nos tornar melhores e mais sábios e sim fazer de nós pessoas mais cultas. E este objetivo tem sido atingido. Não somos ensinados a buscar a virtude e abraçar a sabedoria: devemos aprender a derivação e a etimologia de tais palavras… Não hesitamos em perguntar: “Fulano sabe grego ou latim? Ele sabe escrever em verso e prosa? Conhece o COBIT (ops, isso é coisa do Cohen…)”

Mas a pergunta mais importante vem por último: “Ele se tornou uma pessoa melhor e mais sábia?” Devemos descobrir não quem sabe mais e sim quem sabe melhor. Nosso esforço se concentra apenas em encher a memória e não deixamos espaço para entendimento da vida e a noção do certo e errado.

Toca-me fundo o excerto do texto de Montaigne.

Quantos de nós (inclusive eu) queremos saber tudo de suporte técnico e suas metodologias, vomitamos erudição nas listas e debates, quando… Falhamos em nosso cotidiano por não empregarmos tais conceitos?

Ou algum leitor nunca perdeu arquivo por que deixou de fazer backup, apesar de conhecer de cor e salteado o rodapé da página 690 do livro ITIL Strategy da versão 3?

Tales, olha para baixo, filho

E Montaigne escarafuncha nossa ferida citando Tales de Mileto, filósofo grego, que almejava medir com precisão as dimensões da pirâmide do Egito:

Sempre nutri um certo sentimento de gratidão por uma certa moça de Mileto que, ao ver o filósofo da região… com os olhos pregados no firmamento, constantemente absorto na contemplação da abóboda celeste, o fez tropeçar para alertá-lo de que lhe sobraria tempo suficiente para ocupar sua mente com coisas além das nuvens, desde que ele atentasse para o que acontecia debaixo de seu nariz… Pode-se igualmente censurar a todos aqueles que vivem voltados para a filosofia: eles se esquecem de olhar onde pisam.

Following

Essa semana promovi (ou participei?) de um debate espicaçado sobre certificações na lista itsm_br. Meu “brimo” Mansur, Clebert Duarte Mattos (Top Gun da Pink Elephant no Brasil) e outros colegas se engajaram na peleia.

Ninguém mudou de opinião. E para convencer meus antagonistas, arvorei-me em argumentos pouco plausíveis (no que fui muito bem acompanhado pelos demais, hahaha). Foi como se espalhássemos banners pelos tapumes da cidade. E o próximo, colava seu banner sobre o do outro e assim alternadamente.

Pense

Fica meu pedido de reflexão para o final de semana: onde você usa tuuuuuuuuuuuuudo isso que aprendeu?

Se encontra dificuldades ou prefere um debate em grupo para validar suas ideias, junte-se a outros colegas nos dias 15, 16 e 17 de junho durante nosso curso de gestão de suporte técnico. Voilà, apareceu o merchandising no final do texto:

www.4hd.com.br/calendario

Mas se você não puder ir ao nosso curso, not so bad. Faça esse exercício pessoalmente, num cantinho de sua casa. Comece. Ainda que dure cinco minutos; a próxima sessão poderá ser dez e assim por diante.

Abraços

EL Cohen

Uma fábula para o gestor compreender no que dá contratar profissionais baseando-se nas suas certificações

É uma brincadeira. Mas é nelas que falamos as verdades.

Muitos gestores usam as certificações para separar o joio do trigo. É mesmo? Esquecem o aspecto comportamento, tão importante em ambiente sob pressão.

Abraços

EL Cohen

Você pode organizar tudo direitinho via melhores práticas, mas na hora da verdade um buraco no bote inflável o faz afundar

Tenho ministrado vários cursos por esses campos do senhor. Agora senhora (Dilma). E percebo uma situação complicada.

Você sabe que o Service Desk ocupa situação de destaque na biblioteca ITIL (e se não sabe, danou-se). Claro, a biblioteca objetiva muito mais do que atender ao usuário. Busca garantir a disponibilidade, a execução financeira bem-sucedida da TI e uma montanha de coisas.

Você desenha processos, discute com outros pares, visita empresas para compreender o uso das melhores práticas, força a barra para o conhecimento realmente ser garroteado (uma expressão bem campeira aqui dos pagos do sul para executar uma retenção) num repertório chamado base de conhecimento. Constrói uma gerência de problemas para agilizar a solução de erros conhecimentos, estuda e se certifica e bla bla bla.

Momento da verdade

Mas tudo isso míngua quando o técnico não consegue ter empatia com o cliente ou usuário.

Um exemplo:

Por que todo mundo sabe que a infraestrutura das empresas de telefonia celular é boa. Ninguém muda de fornecedor por causa delas.

Troca por causa do atendimento.

Ou examine a infraestrutura do pessoal de televisão a cabo. Geralmente funciona bem. O que nos deixa irritados é tentar uma mudança de plano, resolver um problema de guia de pagamento que não chegou etc.

A hora da verdade, segundo o Jan Carlzon, é quando o usuário contata o atendimento. Geralmente de primeiro nível. E essa turma, por mais boa vontade que tenha em resolver a questão, não consegue expressar empatia.

Saber x entender

Nos cursos que ministro todo mundo sabe o que é EMPATIA.

Tá na ponta da língua de alguns: “- Colocar-se no lugar dos outros“.

Alguns vão a “- Colocar-se no sapato dos outros“.

Os mais eruditos atacam de grego: “- em x pátheia, ou seja, dentro da paixão do outro.”

Magnífico, penso!

Exercitando empatia

Então vamos a um exercício de dinâmica de grupo.

Dado o diálogo abaixo entre cliente e usuário, como você reescreveria a resposta?

Cliente: “- Acho que peguei um vírus no meu computador e agora perdi todos os dados. Tem como recuperá-los?”

Atendente: “- Provavelmente, senhor. Deixe-me realizar algumas perguntas e indicar procedimentos a realizar.”

A resposta do atendente não está errada. Aliás, muito profissional. Mas automática, quase robótica. Uma citação do John Naisbitt, autor de Megatendências:

“Quanto mais alta tecnologia há no mundo, mais as pessoas anseiam por um atendimento com um toque pessoal.”

Você consegue identificar na resposta do atendente uma demonstração de percepção da infelicidade que o cliente enfrenta? Os sentimentos, as desgraças se essa porra de computador não voltar a funcionar? E com seus dados (quase) intactos?

Desafio: Você consegue modificar a resposta para algo mais humano?

Solidariedade

Um tropeço habitual dos técnicos que desejam expressar empatia é escorregar para a solidariedade. Que muitas vezes significa se identificar e até mesmo se envolver com as emoções do outro:

• “- Realmente o desenvolvimento é uma porcaria.“
• “- Falei para comprarem mais memória para nosso servidor. Não compraram, agora todos os sistemas estão bem lentos, inclusive o meu.“

Solução

Cohen, você pode apresentar uma solução, uma forma de expressar empatia?

Nada disso!

Caminho pelo rastro de Sócrates. “O filósofo (Sócrates, claro) pode te ajudar fazendo perguntas que motivem a reflexão. Mas não conte com ele para dar a resposta certa ao final. Ou propor os hábitos do homem eficaz, os atributos do líder bem-sucedido ou as práticas do deslumbrado.”

Aliás, o parágrafo acima é do livro “A vida que vale a pena ser vivida“, de Clóvis de Barros Filho e Arthur Meucci.

Abrazon, brothers and sisters.

Vejo-os no curso de gestão de suporte técnico em fevereiro, dias 23, 24 e 25 em Sampa.

EL Cohen

Entre 55 alunos, camuflei-me de colega e anotei várias coisas na noite de 06 de dezembro de 2010.

Errr… Fui convidado

Na verdade, não furei. Fui convidado. Aula de pós-graduação da ESPM-RS para uma turma de 55 alunos da AES/Eletropaulo. Estupendo o desempenho da professora Loraine Muller.

A aula era sobre cultura organizacional. Eu achei que conhecia o assunto.

Qual… Em poucas três horas revi  conceitos graças ao dinamismo e competência da Loraine.

Através de um método de encurtar distâncias com os alunos (“Chamem-me de tia…”), uso de metáforas e analogias simples e, claro, muita experiência e conhecimento ela inundou os alunos com o assunto.

Parabéns à AES

A AES Brasil é uma empresa que investe forte em treinamento. Não é comum ver isso no Brasil, mas ela colocou 55 funcionários em PÓS-GRADUAÇÃO. O curso tem extensão de quase dois anos para aprimorar o conhecimento de seus técnicos administrativos e de outras áreas.

Antes de mais nada, parabéns à empresa que, diante de um mercado em rotatividade, não se encolhe e coloca os funcionários a estudar, sem medo de perdê-los depois (e quem sairia de uma firma que tem esse procedimento desenvolvimentista?).

Da aula

Eu não vou transcrever a aula como aconteceu cronologicamente. Apenas pinçarei ideias e conceitos que achei interessante compartilhar:

• Cultura é como um carro. A gente pega um emprestado e estranha o freio duro, a pouca potência do veículo, a regulagem do banco etc. Porém nem percebemos mais essas coisas em nosso próprio veículo. É como visitar a casa de alguém e estranhar os modos, o cachorro sobre o sofá etc. Mas na nossa, nem damos a mínima. Quanto mais estamos inseridos na cultura, maior seu poder de manipular.
• As equipes são a cara do chefe (eu discordo, hehe).
• 80% das equipes deixam seus chefes. Mas não suas empresas.
• A cultura nacional está na gente também. Não estranhamos uma empregada doméstica pendurada do lado de fora de nossa janela lavando os vidros. Mas se fosse na França, a dona da casa teria um chilique e mandaria colocar grades para evitar que isso se repetisse.
• Explicou como se deu a colonização dos EUA e a brasileira. E como no primeiro caso, houve uma farta distribuição de poderes aos cidadãos para evitar as repetições de problemas que aconteceram na Europa.
• Comprem o livro do Peninha (Eduardo Bueno) e aprendam um pouco mais de história e como ela impacta o nosso cotidiano.
• Quem faz uma ligação telefônica e diz seu nome e mais o da empresa? Isso se tornou uma identificação. E usar o sobrenome corporativo agrega valor.
• O fim da escravatura não mudou muitas coisas. Apenas que a chibata não é mais um chicote, mas um salário. E a gente se sujeita  a tal situação.
• Mostrou o vídeo do Help Desk na Idade Média como uma forma de mudança de paradigmas e como é difícil realizá-la.
• Não consigo esculhambar (mudar) a cultura de uma empresa com uma andorinha. Exceto se ela tiver poder, o que no caso estará mais para gavião.
• 40% do tempo no trabalho não são trabalhados. E sim gastos em cafezinho, ligar computador, ir no banheiro etc.
• Desligar o micro no trabalho, ao final do expediente, pode gerar um sentimento de autoculpa caso o serviço não fique pronto dentro dos prazos. E por isso trabalhamos mais e mais depois do expediente. Exceto se a empresa tiver responsabilidade social e desligar servidores e tudo o mais no final do expediente, obrigando o pessoal a ir embora.
• No final, apresentou os conceitos de Charles Handy no seu livro “Deuses da Administração” e a divisão das culturas organizacionais em Zeus, Apolo, Atenas e Dionísio. Aliás, eu já li a obra e recomendo firmemente.

E aí, Cohen?

E aí é o seguinte: você deseja realizar qualquer tipo de mudança na sua empresa?Quer convencer todo mundo a abrir chamado via WEB? Aos seus técnicos preencherem adequadamente algum formulário? E assim por diante?

Se não conseguir ler a cultura da mesma e entrar em choque, não vai dar certo, pois maiores que sejam seus esforços.

Exceto se tiver “bala na agulha”, claro.

Sigo em Sampa até sábado esperando o convite para um happy-hour pelo Maurício Machado. Ou pelo Ricardo Mansur. Ou pelo Pap’Albano. Rui Natal. Ou tanta gente que me convida para aparecer e, hehehe…

Abraços,

EL Cohen

Ah, a Loraine é consultora em Comportamento Organizacional: loraine@espm.br

O modelo de administração pregado por Frederick Taylor, em 1911, persiste na maioria de nossos centros de suporte

Taylor é considerado o pai da administração científica. Graças a ele e a Ford, nossa produção de bens (e até de serviços) migrou do estilo artesanal para uma linha de produção.

Isso aumentou estupidamente a eficiência das operações.

E também, de maneira estúpida, transformou as pessoas em meras peças dentro de uma atividade econômica.

Do histórico

É claro que o trabalho dele é elogiável.

À sua época, no início do século passado, incrementou em muito a produção de bens, conforme escrevi. De maneira mais eficiente. Tornando os produtos mais baratos e ao alcance de todos.

E pressionados pela concorrência e caçando produtividade e lucratividade, os empresários adotaram suas ideias, as quais se espalharam por fábricas do mundo todo.

Surgiu o gerente (ae, você aí!!!).

Onde antigamente o mestre orientava, agora é o supervisor quem controla o ritmo e a adequação das tarefas de seus subordinados (a galera do Help Desk).

Dos princípios de Taylor

1. A gerência deve desenvolver para cada tipo de trabalho, para cada tarefa, para cada movimento, um método de trabalho que substitua as formas técnicas e ferramentas tradicionais e variáveis utilizadas pelos trabalhadores.

By Cohen: captou, bro? A gerência (ITIL ITIL ITIL) vai cortar todas as variáveis que um trabalhador de primeiro nível poderia usar e exigir obediência rígida ao padrão estipulado (pelo chefe).

2. Selecionar o trabalhador adequado para cada ocupação e treiná-lo na execução das tarefas já descritas (a seleção de pessoal da maneira como conhecemos nasce aqui).

By Cohen: bom, até aí nenhuma novidade. É como se seleciona até hoje.

3. Controlar a execução de modo que se processe exatamente da forma como foi descrita. A vigilância, base de sustentação do sistema, é explicitada. É proibido para o operador criar e variar. Um operário classificado faz justamente o que se lhe manda e não reclama.

By Cohen: Gulp… É o fim da criatividade.

E mais: a área de serviços importou tais conceitos das indústrias e aplicou-nos muito bem em nossos Help Desks. Temos indicadores para acompanhar, supervisores para auditar as conversações… E assim caminha – infelizmente – a humanidade. E feliz por que consegue atingir os “indicadores” definidos.

4. Divisão do trabalho de uma forma equitativa entre trabalhador e direção. A proposta de divisão do trabalho entre gerência e trabalhadores vai aliviar os últimos de toda essa responsabilidade, deixando-lhes uma tarefa muito fácil e simples: apenas o esforço físico.

By Cohen: Se algo sai errado, azar do chefe. Se percebi uma rotina que poderia ser melhorada, mas sou tratado apenas como um peão e não tenho voz… Toco o barco e deixo assim mesmo.

Aliás, hoje assisti isso: fui abrir uma conta-salário no BB e o sistema do banco não deixava o sujeito trabalhar por que… Ele ainda tinha 7 minutos de almoço. E eu – cliente – que me f… Por que o sujeito não foi examinando meus documentos enquanto isso? Rá, leia novamente esse item. A responsabilidade é do meu chefe. Atualmente denominado “sistema”.

Problemas

Os métodos projetados por Taylor foram um grande avanço na época. O processo industrial abandonou a forma artesanal e conseguiu produzir maior quantidade, melhor e mais barato, tornando produtos acessíveis a uma gama maior da população. A propósito, já escrevi isso no início desse artigo.

Porém…

Uma série de reações conscientes e inconscientes surgiram nos funcionários em relação a a esse estilo de administração (by Taylor e by muitos de nossos supervisores de Help Desk).

Na leitura de “Ritos de Passagem“, livro de José Antonio Küller, encontrei uma excepcional análise sobre esses fatores.

Vamos explorar um a um, baseando-nos no texto de José, e ver seu impacto no Help Desk / Service Desk.

Reações conscientes

1. Desmotivação

Taylor (e Ford, seu seguidor) estipulava unicamente como mecanismo de motivação recompensas salariais e financeiras. Katzo, já vimos que nossos gestores de Help Desk estão embananados nesse assunto (ver pesquisa com gestores aqui).

Desorientados, buscam toda e qualquer maneira para fazer com que a galera trabalhe mais. E com ânimo. Existem empresas que pagam um plus a mais por cada chamado atendido. Só que isso vira salário com o passar do tempo. E não tem mais motivação, está quase incorporado.

Em 1961 Herzberg mostrou que salário não é fator motivacional. Vocês sabem aquela história do pacto de mediocridade (quem produz mais é hostilizado por seus pares para baixar seu desempenho) e que se repete no cotidiano dos suportes técnicos.

E fazendo uma tarefa rotineira – penso sempre no primeiro nível de atendimento -, o povo se aborrece, perde o interesse e afrouxa o tesão.

2. Rotatividade

Aquela galera que tem potencial criativo e é capaz de enfrentar o novo, não se conforma em seguir processos à risca. Muda de emprego.

E isso afeta a produtividade da organização, por que aumentam os custos com recrutamento, seleção e treinamento.

Quem vai querer ficar num trabalho que mais parece um curral?

“a) Abre chamado, b) se tiver solução na base de conhecimento responde, caso contrário b) passa adiante e d) abre chamado…”.

3. Absenteísmo

Essa situação é super manjada: qualquer trabalhador de “saco cheio” falta mais. Garfield numa segunda-feira é a imagem mais do que simbólica dessa situação.

4. Esquiva

Se o trabalho é chato, vou ao banheiro e não volto dentro do prazo.

Pode me dar incentivos de grana, por que depois do segundo ou terceiro mês (se eu durar tanto tempo), já não tenho mais tesão por essa atuação robótica. E minha aversão transparece das mais variadas formas.

5. Descuido e sabotagem

Hahahahaha…

Não há muito o que descrever aqui. Registros mal feitos. Indolência. Desperdício. Demora.

E o que você, gestor, faz?

Mais supervisão.

Mais gente conferindo e ouvindo gravações.

Mais pessoas no controle de qualidade.

E sabe por quê? Por que a atividade é chata, sem graça e aborrecida. E eu não posso mudar nada.

Reações inconscientes

Pô, fala sério. Não achou que eu iria colocar tudo num único artigo, right?

Nos vemos mais adiante por que essa semana tem curso de gestão em Porto Alegre.

E paulistas: depois não venham chorar que perderam o curso da semana que vem. Se inscrevam duma vez.

Beijão pras gurias. Abraço pros guris.

EL Cohen

A Geração Y em suporte técnico tem, por padrão e respectivo desenvolvimento humano, não compreender seus usuários

Nesse novembro, em São Paulo, ministrei treinamento para o time de atendimento da Certisign. Eles prestam suporte para todo mundo que contrata certificados digitais, seja pessoa jurídica ou física.

E três dias depois, para o time misto da Chiptronic e JAS. As duas empresas comercializam e prestam suporte para ferramentas de leitura de informações de sistemas de imobilizadores e codificação de chaves com transponder. Complicado? Leia chaves para automóveis. Algumas podem chegar até a R$ 1.500 a unidade (venda sua Toyota Prado, brother).

Os times de suporte estão cada vez mais jovens. Verdade inconteste.

E dei-me conta que os treinamentos – em geral – estão ainda com um enfoque antiquado. Quase escrevo ultrapassado, mas seria abusar de mim e dos colegas concorrentes. Os conteúdos em si não estão errados, pelo contrário.

A questão toda reside em trabalhar a percepção dos técnicos sobre seus usuários. O conteúdo continua o mesmo, quem mudou foi nosso público, os alunos.

Frases periodicamente coletadas

“- Tem muito usuário folgado.”

“-  O problema no atendimento é a falta de conhecimento do usuário.”

“- É óbvio que tinha que ser feito assim. Preciso explicar?”

Freud

O criador da psicanálise dizia que era necessário verbalizar as emoções etc. E  nas palavras expressas poderíamos encontrar vestígios dos incômodos causados. Traduzindo na sabedoria popular, “o peixe morre pela boca“.

A constatação que estou a engendrar deriva de um acúmulo de experiências em suporte. E vivências com inúmeras equipes.

O que se infere quando um técnico diz que “falta conhecimento ao usuário” ou “é óbvio que teria que ser assim“?

A Geração Y – veja mais aqui – nasceu com um pen drive no pescoço.

Um celular é a extensão do seu braço. MSN e Skype (e seus respectivos usos) são o respectivo lápis dos mais antigos. Abrir um notebook na aula (eu ministro a disciplina de Tecnologia e Gestão da Informação na ESADE) e navegar por vários sites é o comportamento correspondente ao que  minha esposa fazia na faculdade: anotações em caderno.

Por isso o relativo ESPANTO que eles se defrontam quando um usuário – normalmente mais velho – enfrenta dificuldades com tecnologia.

Analogia grosseira

Quem perguntaria a um peixe o que é água? Ele já nasceu nisso, não faz ideia de como poderia ser diferente.

E a surpresa – aliada à juventude, pressa e falta de paciência típicas da idade – causam uma consternação no técnico. É como se ele se deparasse com o cãozinho ao lado. Coisa mais absurda!

Gestão

E então eu pergunto a você, prezado gestor: o que você tem feito diante dessa situação?

É claro que a Geração Y também cresce no público usuário. Isso é bom, pois as coisas vão se nivelando. Porém, é notório que existem muitos mais técnicos jovens do que seus respectivos usuários.

E você trabalhando feito louco em ITIL?!

Recomendo  “se ligar” no tema e encontrar um tempo para matutar sobre essas manifestações.  Elas indicam algo. Só se você não quiser ouvi-las.

Beijão pras mina. Abrazon pros guris.

Semana que vem tem curso de Gestão de Suporte Técnico em Porto Alegre. Na outra, o mesmo curso em Sampa. Venha discutir comigo esse e outros casos!

Mais detalhes em www.4hd.com.br/calendario

El CO

Qualquer gestor de suporte que enfrenta problemas precisa de alguma criatividade para encontrar soluções “outside the box”. Por que isso não rola no ambiente de trabalho?

Katzo, eu não ia registrar aqui no blog.

Contudo o articulista do blog “The Hear of Innovation” construiu uma lista com 100 motivos.

Exatamente.

Cem explicações do por que você só consegue ser criativo FORA DO SERVIÇO.

Hahaha… Eu achei demais, por que o sujeito se prestou a listar e contar. Fico imaginando que se propôs a uma meta de 100. E lá pelo número 55 deve ter começado uma certa angústia para achar mais e mais situações. As de topo são razoáveis:

1. Muito pra fazer, pouco tempo sobrando
2. Muitas distrações e interrupções
3. Constante mudanças de prioridades
4. Sono
5. Desordem mental
6. Medo que alguém roube sua ideia
7. Você não se acha criativo
8. Reuniões maçantes que o deixam de mau-humor

E vem mais um montão. Sua curiosidade foi aguçada?

Visite:

100 reasons why you don’t get your best ideas at work

Abrazon

El Cohen

PS: Hihihi, confesso. Eu trapaceei. Ele fez uma pesquisa com 10.000 pessoas desde 1996. Não precisou inventar situações. Talvez a angústia tenha surgido para classificar e separar os resultados.

Quando a questão é liderança, nem tudo que funciona pra você, funciona pra mim, por que as pessoas são diferentes!

Ontem chegou um newsletter de entidade coirmã. Um bom apanhado sobre questões de liderança e “como desafiar sua equipe a encontrar soluções”.

Trechinho da recomendação de liderança:

William Edward Deming, reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, afirmou certa vez que a tarefa do líder é afastar o medo da organização, de modo que os funcionários sejam encorajados a tomar decisões de maneira autônoma.

A questão é: será que todos os funcionários desejam tomar decisões?

Um dos grandes problemas atuais da nossa comunidade é gente comendo sem mastigar primeiro. Trata-se de uma analogia para um sem-fim de  implementações baseadas em ITIL aqui no Brasil.

Já comentei esses dias o estupendo sucesso da palestra da Ana Lúcia Martins e Paula Canavesi.

Com o título “Mitos e verdades do ITIL V2 e V3” as meninas questionaram os textos da cartilha. Arriscaram avaliar se algumas coisas funcionariam em seu ambiente. O ITIL, espertamente, já afirma que “adote e adapte” é sua recomendação.

Mas pouca gente se arrisca ao adapte…  por que isso exigiria pensar. E não se tem tempo para isso. “Tenho urgência. O projeto já está em andamento. O chefe mandou até o final do mês que vem.” Essas coisas.

E a liderança?

Agora eu retomo o assunto pegando o gancho do newsletter.

Charles Handy (já viram né? Fui a Sampa e comprei todas as suas obras) é reconhecidamente o Peter Drucker da Europa. E ele registra na página 23 do livro Deuses da Administração o seguinte:

Organizações com uma longa história de contínuo sucesso com um produto, serviço ou tradição podem também ser perdoadas por pensar que as coisas continuarão como antes. E, se é assim, quanto mais você racionalizar, codificar e padronizar, mais eficiente será. Se você tiver o mesmo conjunto de cardápios para o desjejum, almoço e jantar todos os dias, a operação de suprimentos para a sua casa será muitíssimo simplificada, os custos de mão de obra e materiais serão reduzidos  e a energia administrativa requerida será mínima. Pode ser enfadonho, mas onde o alimento não é um prazer, apenas o necessário combustível da vida, você encontrará o abastecimento de Apolo.

Leiam com atenção o último parágrafo: “Onde o alimento não é um prazer…“.

Quem já participou dos meus cursos de gestão de suporte sabe que a teoria DISC de motivação possui dois quadrantes denominados CAUTELA e ESTABILIDADE. As pessoas com esse perfil predominante, não desejam mudanças. Quanto mais serem forçados ou convidados a tomar decisões!

E as diferenças culturais?

A emblemática questão vai mais longe quando se percebe as culturas que envolvem as empresas. Eu não estou falando da cultura corporativa da empresa (o jeito como as coisas se criaram e funcionam até hoje), mas de onde ela está inserida.

Pegue os japoneses (exemplo clássico). Eles são coletivistas, não individualistas – se bem que as coisas vêm mudando com o tempo. Por isso as decisões são em grupo. O que significa que o líder pode estimular a pessoal individualmente, mas no final das contas é grupo que decide. Leia um exemplo do Handy abaixo:

A sala de montagem japonesa

William Ouchi descreve a experiência de uma firma norte-americana de eletrônica que abriu uma fábrica no Japão. Na área de montagem final da fábrica, jovens japonesas interligavam componentes de produtos eletrônicos trabalhando num sistema de salário-tarefa: quanto mais componentes interligados, mais você recebe.

Cerca de dois meses depois da inauguração, as chefes de seção abordaram o gerente da fábrica. “Honorável gerente da fábrica”, elas disseram curvando-se humildemente, “sentimo-nos embaraçadas por nosso atrevimento, mas precisamos falar com o senhor, porque todas as moças ameaçaram abandonar o trabalho nessa sexta-feira”. “Por que”, elas queriam saber, “a nossa fábrica não pode ter o mesmo sistema de remuneração das outras companhias japonesas?

Quando o senhor contrata uma moça nova, seu salário inicial deve ser determinado pela sua idade. Uma garota de 18 anos deve ganhar mais do que uma de dezesseis. A cada ano, no dia do seu aniversário, ela deve receber um aumento automático de pagamento.

A ideia de que qualquer uma de nós pode ser mais produtiva do que as outras é errada, porque nenhuma de nós da montagem final pode fazer nada a não ser que antes todas as outras pessoas da fábrica tenham feito direito o seu trabalho.

Destaca uma pessoa por ser mais produtiva é errado, e é também pessoalmente humilhante para nós.”

Yeah, o lugar onde Deming “colou” foi justamente no Japão, hehehe. Mas mude seu enfoque lendo novamente o título desse artigo.

Nos Estados Unidos

Lá neste país vigoram características como “autonomia e iniciativa”, “tendência à ação”, “produtividade através das pessoas” e “fórmula simples, pessoal enxuto”.

OK, você pode afirmar que somos mais parecidos com os norte-americanos do que com os japoneses. Será?

Lembre-se que a religião predominante no Brasil é a católica. Nos EUA, a luterana.

Esta última afirma que não há problema em ganhar dinheiro, ser rico etc. se tudo for ganho de forma honesta. Já na católica, existe certo  espírito franciscano permeado de culpa. E isso que anoto apenas superficialmente tais diferenças. Por que as implicações APENAS da religião entranham-se na personalidade do povo norte-americano.

E?

E o que Jack Welch fez na GE pode não ser o mesmo estilo de liderança “servidor” como está em moda. Durante um tempo Jack foi conhecido como “Jack Neutron” por que explodia prédios, ficando intactas apenas as instalações. Vazias de pessoas.

Acho que estou sendo relativamente prolixo. Talvez se o artigo fosse escrito daqui a duas semanas ficaria melhor. Mas eu perderia o timing do newsletter.

O que desejo transmitir é que você precisa PENSAR sobre tudo que chega até você. Inclusive os artigos desse blog. Sair implementando as ideias pode tornar sua vida ainda mais desgraçada (hahaha, puta que pariu esse Cohen é exagerado mesmo). Mais complicações sem um tempinho de reflexões.

E falando em reflexões (agora vem o gancho nada subliminar e altamente merchandising), lembre-se que teremos cursos de gestão de suporte técnico nas seguintes datas e cidades:

Mais detalhes em www.4hd.com.br/calendario

See you, brothers and sisters.

Abrazon,

EL Cohen

Charles Handy, o Peter Drucker da Europa, explica o que acontecerá com os empregos no futuro

Revendo anotações e sublinhados do meu exemplar “O elefante e a pulga“, recordei de um assunto (recorrente) que tivemos no encontro em Sampa da lista ITSMF_BR do Yahoo.

Profissionais desabafavam sobre os baixos salários em nossa área de suporte técnico, a competição desregrada, a “necessidade” de certificações etc. (você conhece tão bem quanto eu esse mundo).

Achei interessante reproduzir trecho do capítulo 1 deste livro do Charles:

Contei aos descrentes sobre o ex-gerente de conta publicitária de 48 anos que se queixava comigo de que não havia mais nenhum emprego no preconceituoso mundo da publicidade para pessoas da idade dele. Enquanto conversávamos, o eletricista que estava consertando a fiação da minha casa se aproximou de onde estávamos para dizer que voltaria, mas que o serviço todo levaria ainda uma semana para ser concluído. “Desculpe-me”, disse ele, ao ver a decepção estampada no meu rosto, “mas tenho muitos chamados para atender no momento”.

“Isso já é o futuro”, eu disse para o executivo publicitário, “vários serviços, como o desse eletricista, trazendo clientes para o trabalhador independente, mas cada vez menos empregos como o seu, no qual você vende seu tempo com antecedência, geralmente durante anos, a uma organização”.

E lá adiante, noutro capítulo, uma frase inabalável:

“Teremos que aprender a aceitar o inevitável e não ignorá-lo, nem ficarmos exageradamente apaixonados por ele.”

Preciso dizer mais?

A questão é: agora que leu esse artigo, o que vai fazer a respeito?!

Abrazon, see you brothers and sisters!

EL Cohen

“Devagar se vai ao longe” e “Se tem pressa, vá devagar” são dois ditados populares (o segundo, na verdade, é do Saramago) sobre o ritmo desenfreado dos gestores

Sempre que visito algum gestor de suporte, recordo do Coelho Branco do livro Alice no país das maravilhas.

A frase tradicional do leporídeo é:

“- Ai, ai! Ai, ai! Vou chegar atrasado demais!“

Aquele cronômetro gigante sempre a recordar do tempo.

Diga aí você: na sua área de trabalho existe um gadget do Windows ou do Google exibindo um relógio (confesso: eu tenho, hehehe)?

Eu não vou fazer uma apologia à administração de tempo, mas sim a falta de oportunidade para realizar uma pausa e… PENSAR.

Há sete anos eu encontrei meu momento: ao iniciar o hábito do chimarrão.

Mario Sergio Cortella em seu pequeno, mas impactante livro Não nascemos prontos, registra um capítulo para a tacocracia.

Explica que tákhos, em grego, significa rápido. E reclama, ao menos interpreto assim, que estamos migrando para uma tacocracia:

“… na qual a rapidez em todas as áreas aparece como um poder quase despótico e como exclusivo parâmetro para aferir se alguma situação, procedimento ou relação serve ou não serve, é boa ou não.”

Quem não acompanhou o zum-zum-zum sobre as confusões com um final de semana horroroso da empresa aérea GOL? Que isso teria surgido de uma mudança de sistema mal feita. Pressa?!

Os gestores estão sem tempo para participar de cursos e treinamentos, por que existe muuuuuuuuuita coisa para fazer. Alto backlog. Querem receitas práticas de aplicar. Se forem melhores práticas, ótimo. Nesse caso não precisam pensar, pois “são as melhores práticas” e isso encerra qualquer debate.

“- Cohen, envia um modelo de catálogo de serviços.“  Nada contra copiar. Comandante Rolim da TAM já dizia: “- Quem não tem inteligência para criar, tem que ter coragem para copiar“.

E nada contra a me pedir. Cada vez que recebo uma consulta, aprendo mais ainda pois preciso pesquisar.  Cada consulta é uma provocação para me “puxar” mais ainda, pesquisar e ir fundo.

Mas gente, vamos processar o conteúdo que recebem. Stop. Think about.

E quando adoto o método socrático? De questionamentos, provocação e instigação para pensar e refletir?

“- PQP, Cohen; não pode me passar a coisa pronta e deu?”

Tá todo mundo turbinado, a milhão. Pô! Mais devagar.

Quero meu chopp com o Maurício Machado. Quero meu vinho com o Nino Albano. E o almoço com o Mansur. E o Biasoto? Tá, já sei, é uma lista só de homens; e eu sou gaúcho… Mas o mulherio é encolhido e nunca me convidam como esses o fazem.

Cadê a Hetel? Cadê a Neila Franco?!

All right, reconectando…

Aquele gestor ali, no aeroporto checando seus emails no smartphone. E o outro, plugado num modem 3G. E nenhum deles percebendo aquele mulherão passando, ou o senhor com cachimbo, a criança aprontando etc. Katzo!

Há um buzilhão de tempos li o DEVAGAR.

Vários conceitos para aproveitar a vida aqui na terra de maneira mais tranquila, não tão afobada e apressada Quer exemplo, compare um rango num fast-food qualquer e um bom churrasco lá na casa do Cohen, mais vinho ou cerveja, Jorge Ben no microsystem etc.

As ideias do livro são boas; um pouco exageradas em alguns ângulos, mas…

Você pode usá-las em seu benefício.

Selecione um horário mais tranquilo. Ponha um headphone desligado, só pra parecer que está escutando música (assim ninguém vem encher o saco).

E pense.

Pense na sua vida. Pense no seu departamento. Pense em como recompensar sua equipe. Pense em cumprimentar seu chefe pelas pressões que ele suporta. Pense em expressar para a namorada ou esposa que adorou o novo corte de cabelo dela. Pense em tomar coragem e dizer pro seu velho a admiração que tem por ele.

Mas não se deixe absorver nessa correria cotidiana que, ao final da semana, consumiu cinco dias de sua vida.

Profético.

E nem falei de Équidnas (esplêndido e aloprado debate produzido por Nino Albano em seu facebook)

See you, brother.

El Cohen
PS: indo pra casa assar um peixe na churrasqueira

PS: Pressa é eu encontrar hoje o Juliano Statdlober – autor do primeiro livro brasileiro de Help Desk e mentor intelectual do Qualitor – numa esquina e não conseguir nem convidá-lo para um mate ou churras por que tinha um compromisso a seguir. Tá convidado, brother. É só responder aqui no blog.