No embalo da Copa do Mundo, segue mais um artigo correlacionando nossa atividade com a seleção do Brasil (vamos deixar a França de lado dessa vez, hehe).

Nossa seleção perdeu para a Holanda em 45 minutos. Todo um esforço de quatro anos dissipado em pouco tempo. Treinamento, concentração, táticas  e jogadas ensaiadas, substituições testadas, espionagem dos outros times, camisaria, hotelaria etc.

Mas ainda assim ela teve 45 minutos.

Nós, times de Help Desk e Service Desk, durante o suporte telefônico, contamos com pouco mais de 30 segundos para garantir o sucesso da continuidade do atendimento.

De maneira pouco surpreendente,  quase ninguém se prepara ou treina para tal.

Abusando de analogias, creio que as habilidades de comunicação e as atividades físicas são muito parecidas. Os exercícios físicos vão na contramão de nossas vidas sedentárias, mas em longo prazo produzem uma grande mudança em termos de qualidade para nossa saúde.

Quando nos machucamos (e posso afirmar de cátedra que no avanço da idade as coisas vão piorando, haha), os médicos nos orientam a fazer coisas que não nos agradam de início (parar de comer sal, não mexer o braço durante cinco dias, bla bla bla), mas que eventualmente aceleram nossa recuperação e força.

Qual o caminho?

Buenas!

Aprender e praticar técnicas de comunicação é um processo muito parecido com praticar exercícios físicos.

Exercitar habilidades de comunicação gera mudanças fabulosas no jeito em que nos relacionamos com os outros. E pode crer, brother, um significativo impacto em nossa carreira e na maneira como nos relacionamos em nossa vida.

Infelizmente, enquanto uma grande parte de nossos colegas se preocupa com processos, metodologia, certificações, tecnologia etc. fica relegado a segundo plano aqueles “45 minutos” cruciais para o suporte: o atendimento telefônico.

É como amarrar burro num pé de couve;  não dá certo!

Uma boa prática (com treinamento, revisão, treinamento, exercício etc.) nessa área é fundamental para dar sequência a todo o trabalho ITIL & COBIT‘ano realizado. Eu não desmereço a questão da infraestrutura. Alguém precisa pensar nela. Planejar etc.

Mas tudo isso vai por água abaixo quando o time em campo não corresponde ao esperado.

Da ingenuidade trivial

E mais: o atendimento técnico tem pouco a ver com cortesia ou atitude, e sim muito com psicologia (yeah, sardinha pro meu assado!).

Ser legal com o cliente ou usuário não ajuda muito quando ele está gritando por algo que deseja e você não consegue entregar (um micro no dia certo, uma rapidez maior no sistema etc.).

Também não adianta sorrir – uma técnica muito difundida no mercado -, pois isso não  colabora neste momento de tensão quando é preciso informar más notícias para alguém (“- Vai demorar 15 dias para corrigirem essa falha no programa! Gulp!“).

E cortesia tampouco colabora para tomar o controle da situação quando você se depara com um usuário arrogante ou terrorista (“- Se você não mudar minha prioridade para máxima, eu vou…“). Isso sem falar que ele ainda pode ameaçar quebrar o contrato, ou exagerar o problema na reunião de diretoria etc.

E a saída?

Aquilo que sua namorada, sua mãe etc. já diziam:

“- Existem jeitos e jeitos de dizer uma mesma coisa“.

Um exemplo?

Ficará pra minha volta, por que amanhã (4a-feira) atravesso o Brasil para provocar gestores de suporte do nordeste a examinarem sua atividade por vários prismas.

Abrazon

EL Cohen

Eu pretendia virar essa página e partir para outros conteúdos.

Mas cada vez que inicio tal processo, vem uma notícia e me obriga (sou impulsivo,  porém nem tanto quanto o italiano Nino Albano) a voltar à temática.

Antes de mais nada, a notícia, veiculada no jornal Correio do Povo, aqui do meu país, Rio Grande do Sul, hoje, 8 de julho de 2010:

Das dificuldades

Sei que é difícil reunir a turma. Parar a operação de suporte. Escolher um horário razoável para todos. Angariar confiança ao processo. Quebrar o gelo inicial.

Mas veja como é necessário. O zagueiro acima diz: “- Tivemos problemas de comunicação. Domenech não se mostrou aberto a discussões.”

Não encare discussões como algo problemático ou ruim. É bom que elas aconteçam e que as emoções se manifestem. Por que no campo isso então não pode acontecer.

Siga o rastro dos meus artigos sobre o tema:

• Crise na seleção da França comprova palestra do Cohen
• HDI 2010 – da minha palestra
• Reuniões de feedback – investindo no time de suporte
• Bion no Help Desk

See you, my friends.

Abraços

EL Cohen

Confesso.

Quando mais jovem e no início da internet, gostava de tentar hackear senhas nos servidores. E conseguia. Mas as mais elementares e banais.

Um dos grandes problemas que existem nas áreas de Help Desk e Service Desk são clientes e usuários que geram senhas quase patéticas, de tão fáceis de descobrir. E se não falarmos em engenharia social (aquele lance de usar data de nascimento, nome do filho ou cachorro, time de futebol etc.), convém lembrar que existem aplicações que buscar quebrar a confidencialidade das mesmas através de algoritmos especiais.

Assim, achei interessante indicar o site abaixo (indicação do blog LifeHacker) para que você repasse aos seus usuários. Antes deles criarem uma nova senha, enfiem nessa página (usem algo levemente diferente, não custa nada ser um pouco paranoico) e vejam a qualidade dela. A minha pode ser quebrada em… 38 dias!

E posso melhorar se usar sublinhado e outros caracteres diferentes.

Visite você também http://howsecureismypassword.net/

Abrazon

EL Cohen

É bastante comum encontrarmos técnicos de suporte desenvolvendo amizades com seus usuários e clientes.

Os contatos entre ambos podem ocorrer de maneira diária. O relacionamento se estreita. As preferências pessoais de cada um acabam sendo expostas.

A intimidade também. Preferências futebolísticas, hobbies, melhor barzinho, melhor forma de assar uma costela, o pior chopp é ipsilon etc. Sem contar a chance de, se forem de sexos distintos, outros interesses serem despertados.

Naturalmente todo técnico deseja auxiliar seu usuário (pelo menos, os bem intencionados). E para evitar uma postura pé-atrás, seus gestos de cordialidade acabam sendo confundidos como brechas para crescimento da afeição.

Também, consciente ou não, o usuário passa a usufruir dessa familiaridade para obter vantagens. Mudanças de prioridade, execução de tarefas fora do catálogo de serviços (quando este existe), jeitinhos, preferência de atenção entre usuários e um sem-fim de “barbadinhas”.

Não pense nisso como um malandragem. Mas amigos são pra isso, right? Ajudar os amigos.

The problem

Não é raro também quando as merdas situações críticas acontecem, o tomador de suporte corre a livrar seu lombo das chibatadas. E quem fica exposto é o técnico.

Nessas horas o arrependimento virá à tona, por ter comentado problemas internos do departamento, ou situações que outros usuários enfrentam etc. As frustrações explodirão.

Esbravejará pela injustiça que o usuário cometeu, baixando a cabeça, cobrindo a face com as mãos enquanto ergue as sobrancelhas e exclama:

“- Como ele foi me dedurar dessa maneira? Justo eu que mudei a prioridade dele para ser atendido antes e ele vai e comenta isso no refeitório?”

Corrigindo comportamentos…

É difícil remover esse modelo mental da cabeça do técnico. Se ele chegou ao suporte, é por que gosta de ajudar as pessoas. Na família, é o cara dos computadores. Quem sabe até no prédio. No clube. E querido por todos (de maneira interesseira ou não).

Fato é que, desenvolvendo sua personalidade com o passar do tempo, admitir que precisa lidar com os usuários com determinado distanciamento é algo desanimador. Mostras de rebeldia são comuns. Declarações respiradas nos corredores como “- Pô, esse supervisor não sabe nada!”.

Quem sabe o técnico até concorde racionalmente com as explicações. Mas o cotidiano o trai. E ele repete os erros de considerar o usuário/cliente como amigo.

Como sair dessa…

It’s not easy.

Crescer (profissionalmente) exige mudanças. Sacrifícios. Novas posturas. Errar, acertar, errar novamente.

Talvez até mesmo o gerente não se dê conta que “usuário não é amigo“. Talvez ele desenvolva relações para obter vantagens com os departamentos ou até benefícios na pesquisa de satisfação ou algo parecido. Nesses casos, ninguém apontará essas situações e conflitos que aparecem serão considerados como “cólicas normais da profissão“.

Bom, antes de qualquer coisa, o grupo deve debater. Conscientizar-se da situação.

É claro, não estamos falando de grandes centrais de atendimento 24 horas, com rotatividade de dezenas de funcionários nas células de atendimento. Nestas, com o DAC (Distribuidor Automático de Chamados) da central telefônica sorteando os atendentes, muito dificilmente ocorrerá a circunstância que descrevo.

Mas falo (ou escrevo?) dos ambientes de suporte técnico, Help Desk e Service Desk compostos por times de 4, 8, 16, 25 (salto numérico estratégico) ou 30 pessoas.

Uma boa forma é expor as adversidades passadas. As crises que aconteceram com a equipe, as confusões geradas. Quem sabe algum participante possa trazer um depoimento carregado de emoção (raiva é boa nessa hora) e indignação.

Outra maneira adicional (tem um negrito em adicional) é disciplina. Regularem-se uns aos outros para não cair em tentação. Yeah, uma versão Big Brother pra turma.

“- Que horror, Cohen!” você pode estar pensando.

Mas se o grupo consolidar a conclusão de que isso é para melhoria comportamental, por que não?!

Como diria Robespierre, “- Não se faz omelete sem quebrar os ovos.”

Abração.

Vou chispando por que amanhã – sábado – tem curso Atendimento Nota 10 para uma empresa gaúcha.

El Cohen

Um gestor é responsável pelos resultados de seu departamento de suporte.

Ele pode tentar transferir a responsabilidade das falhas para a carência de recursos humanos e materiais;  a diretoria que não lhe ouve; a equipe que não se mobiliza, por mais esforços que o gestor realize; a área de desenvolvimento de sistemas que libera novas versões com muitos bugs; etc.

Mas no final das contas, é nos seus ombros que repousa a obrigação de manter o Help Desk / Service Desk produtivo e eficiente.

Uma maneira esperta que o gestor tem para progredir são as reuniões de feedback.

Sei que é difícil encontrar tempo para isso. Para as reuniões.

A imagem também que se propaga no meio corporativo é que  trata-se de total perda de tempo. Não é à toa que a literatura nesta área é fabulosa (Batalha na sala de reuniões; Dilbert – odeio reuniões; Como planejar e conduzir reuniões efetivas; bla bla bla) e busca resolver a parada.

Tem gente que vai até “armada” para se digladiar contra os adversários. (“Armada” aqui pode ser tanto no sentido literal quanto figurativo).

Do problema

Acontece que as pressões precisam de uma válvula de escape.

Uma reunião deste tipo (não confundir com encontros para definição de metas, novidades tecnológicas etc.) serve não só para isso, como para propiciar um ambiente de crescimento comportamental ao grupo.

Andei investigando as manifestações preliminares da Pesquisa de Gestores de Help Desk e Service Desk (aliás, para você ter acesso aos  resultados da mesma é preciso participar;  a data limite é 15 de abril). Fato é que são raras as reuniões organizadas com o claro propósito de analisar e debater os comportamentos.

OK, voltando ao problema.

Um técnico passa uma informação resumida para um colega. Esse contata o cliente e leva uma mijada um xingão. “- Já falei tudo isso ao teu colega!“. Tremenda roubada. O segundo técnico deposita na conta corrente um ressentimento pelo desconforto que passou. Na primeira oportunidade, sacará com juros e rendimentos e despejará no técnico que “economizou” em detalhes.

Pior: o primeiro não sabia que poderia ter gerado tanta confusão por ser o mais sucinto possível. Ao contrário, achou que isso era bom, pois um dia ouviu que o pessoal “... enrolava demais  descrevendo os registros de chamados“.

No cotidiano de um grupo que mantém interdependências de relacionamento e necessidades, tais coisas vão surgir. Agendas ocultas irão se desenvolver. Desde o fulano que ficou encarando minha namorada quando ela veio me buscar, até uma verdadeira e legítima rasteira do cara interessado na minha função.

E tais circunstâncias desenvolvem-se lentamente. Gradualmente. São garrafas enchidas progressivamente e que um dia caem para o lado, fazendo a maior merda turbulência possível.

Solução? Já escrevi, as reuniões de feedback!

Junte a galera.

De preferência numa disposição circular (a ausência de topologia hierárquica favorece a abertura dos mais encolhidos em relação à autoridade).

Abdique da posição de chefe e assuma o posto de coordenador.

Não, não é um eufemismo. Sua tarefa é levar um exercício de dinâmica de grupos. E reconduzir o grupo quando as conversas focarem na busca de um bode-expiatório. Ou quando ele viajar na maionese começar um papo muito intelectual e racional (que, entre outras coisas, demonstra uma tentativa de fuga ao tema). E impedir que uma dupla comece a se ofender mutuamente, enquanto o grupo diverte-se masoquistamente assistindo ao espetáculo.

Que exercício?

Vá até a Livraria Cultura (Gulp, se você é da Saraiva, deixe seu recado aqui no blog!!) mais próxima, procure a estante de livros sobre dinâmicas de grupo. Se estiver com preguiça, apresento uma:

Grupo, vamos agora trabalhar feedback. O objetivo é identificar comportamentos reconhecidos como positivos ou negativos.

Para isso existe um chapéu no centro do círculo. Gostaria que cada um, a seu tempo, fosse lá, pegasse o mesmo, parasse na frente de um colega e dissesse “- Eu tiro o chapéu para você por que…” ou “- Não tiro o chapéu para você por que…”.

Quem receber o feedback do colega, não deve se manifestar. É preciso processar por algum tempo a informação. Mais tarde, teremos um espaço para debates e manifestação de como se sentiu etc.

Na foto acima, minha colega de pós-graduação em dinâmica
dos grupos, Karen, levando o chapéu até alguém.

Do que se sucede

A primeira coisa é essa:

Ninguém se manifesta.

Segure-se na cadeira. Sempre há alguém com um pouco mais de coragem que inicia o processo.

Não tenha dúvidas que vão rolar milhões de confusões.

Que conflitos virão à tona.

That’s great! Isso é bom!

Nada de guardar rancores. Essas coisas precisam ser trabalhadas pelo grupo. Devem emergir.

Mais: evite se meter demais. O grupo pode se autogerenciar.

Quando iniciar a rodada de debates, as pessoas podem expressar sentimentos. E outros integrantes do grupo podem também ecoar as manifestações de quem tirou ou não o chapéu para alguém. E concordar ou não com a opinião do mesmo. Não é pra ser full-time racional, é preciso deixar as emoções fluirem (corta essa, já sei o que está pensando; não, não é coisa de gaúcho viado, não!).

Na medida em que o grupo amadurece, aprende. E se alivia. E uma distensão rola no ar. E incompreensões, más interpretações etc. vão sendo eliminadas. Ou trabalhadas.

E o melhor de tudo: não é você quem está “chamando na salinha” para repreender um comportamento inadequado. É o grupo. E além de tudo, você ainda dá espaço para as pessoas falarem. Pode até não seguir o que sugerem, mas favorece o diálogo. E já é um início.

Que muitas vezes é 50% do caminho.

Por isso, arrisque-se. A dar certo.

Agora, não é tão fácil quando ler aqui e sair implementando.

Não sonhe. Vai rolar desgaste, incomodação, choro – podis crer – desinteresse, animosidade, desentendimentos etc. Mas paulatinamente o grupo vai avançando em comportamento.

E passa a ficar ansioso pelos meetings que se tornam o local adequado para reclamar de posturas. E elogiar, claro.

Pois o grupo estará lá não só para malhar (isso já fazem mesmo sem reunião), como receber elogios também.

E lembre-se:  você faz parte do grupo!

Abrazon

EL Cohen

4HD  organiza a Primeira Pesquisa Nacional sobre os Gestores de Help Desk, Service Desk e Suporte Técnico

Clique em www.4hd.com.br/p2010 para participar!

O foco da pesquisa não é sobre o Help Desk ou Service Desk. Mas sobre as dificuldades, agruras e resultados que o gestor enfrenta!

El Cohen

PS: Os colegas bloguistas que ajudarem na divulgação da pesquisa, receberão também cópia do documento final. Entrem em contato comigo, abraços.

Especialistas do blog “ITIL na Prática” caracterizaram uma situação comum em suporte técnico – a dificuldade de obter a execução dos processos conforme projetados

A turma do referido blog escreveu um bem-humorado artigo. E mais do que isso, o texto foi direto no fígado de quem vivencia tal dificuldade em fazer os processos acontecerem.

Infelizmente, em minha opinião, a solução proposta é vaga. Tem muito do nosso arquétipo mental de técnicos e despreza o fator humano das questões.

Assim, eu vou acrescenta meu pitaco.

O bom mesmo seria ler o artigo primeiro (eu espero aqui):

“Os fora da lei” – Porque é tão difícil seguir processos?

OK, se você já foi lá e retornou, vamos à crítica e ao comentário.

Mas antes, um porém:

Não estou aqui a desmerecer o trabalho da turma do ITIL na Prática. É importante esclarecer de antemão que, se estou a criticar, é para que possamos construir juntos. Eles colocam uma camada de tijolos. Eu venho e coloco outra (ou até derrubo um pedaço).

Se eu ficasse cheio de melindres (“como será que eles lerão isso, se lerem?“), nada escreveria e perderíamos um bom espaço de questionamentos.

E além do mais, os textos deles são bons.

Da solução proposta

Um excerto final do texto da Claudia:

Moral da história: por mais que o processo seja bem desenhado, se ele não for funcional, esqueçam! Eles devem estar adequados as necessidades do NEGÓCIO (no caso, agilidade para trocar o vidro com  a máxima segurança). Também devem estar bem divulgados e devem ser redivulgados constantemente…

Pensando bem, será que a “culpa” de processos que nunca são seguidos e de serviços prestados com baixa qualidade, não está nas mãos de quem desenha os processos, divulga e deveria patrociná-los (nossos gestores)??? Quem são os verdadeiros “fora-da-lei” aqueles que não sabem ouvir e desenhar o que é necessário, aqueles que não divulgam adequadamente aquilo que necessita ser seguido ou aqueles que se recusam a seguir algo que  é totalmente burocrático e sem sentido? Pensem nisso…

Bem, todas as recomendações são adequadas, mas…

Acho que podemos ir ainda mais longe.

Idiossincrasias pessoais

As pessoas possuem várias características pessoais que as distinguem umas das outras, e muitos desses jeitos de ser possuem origem no inconsciente.

Um sujeito que ficou marcado pelo autoritarismo do pai, pode ver no sistema (processos, chefe etc.) uma forma de se revoltar contra a autoridade, projetando nesta os sentimentos ressentidos contra a figura paterna.

Outra situação, entre várias, é o sujeito destrambelhado. Aquele que tem dificuldades de seguir “à risca” definições realizadas. Você pode incluir nesse conjunto, os que perdem facilmente a concentração; os criativos que literalmente “viajam na maionese”; os que tentam fazer muitas coisas ao mesmo tempo por se acharem “altamente eficazes” e acabam perdendo pedaços das tarefas a realizar etc.

Uma recomendação importante é que o gestor saiba selecionar as pessoas certas para a função. Já comentei isso nos cursos que realizo. As pessoas não são iguais, por isso não espere desempenho semelhante de profissionais que não são semelhantes.

Das questões organizacionais

Bem, eu já escrevi aqui no blog um artigo intitulado “Cultura corporativa: pensando em mudá-la?“.

Definir e estipular processos é mudar o jeito de ser das coisas. E isso descamba na cultura corporativa.

Pode se masturbar elucubrar intelectualmente desenhando os processos à vontade. Mas as regras não escritas da “maneira de ser da empresa” prevalecerão, ainda que tenha muita divulgação.

Estamos falando (olha eu me expressando na segunda pessoa do plural) da maneira de decidir as coisas (sempre foi o chefe quem fez isso).

Não quero falar sobre isso, pois já tem bastante coisa no blog.

Não é por nada que o um dos cases mais bem-sucedidos no Brasil de implementação do ITIL é a Polícia Militar de Sampa.

Por que lá, não seguiu a regra, o pau come. Ou o sujeito vai pro xadrez. (Obviamente não é só por isso, mas que a rígida hierarquia ajuda, ajuda)

Já nas empresas privadas e públicas, não tem como conseguir essa “aderência” aos processos.

Quero explorar um terceiro viés, além destes dois que comentei.

Do aprendizado corporativo

Aqui eu acho que está o “X” da história toda: “por que os processos desenhados não são seguidos“.

Não se trata de divulgar, envolver etc. Isso vai além.

Recomendo a leitura dos seguintes livros:

A Quinta disciplina – Peter Senge

Nesta obra, Senge mostra de que forma o conceito de ‘organização que aprende’ é o principal meio de alavancagem nos processos de mudança.

A partir de entrevistas com praticantes de seu método, o autor reforça o estímulo ao trabalho em equipe e revela as estratégias adotadas pelas grandes empresas para aplicá-las no dia a dia.

A Quinta disciplina – cadernos de campo – Peter Senge

O best seller de Peter Senge (A quinta disciplina), revolucionou a prática de gerência com a introdução da teoria das organizações que aprendem. Agora, o Dr. Senge parte do filosófico para o prático: seu Caderno de campo é um guia intensamente pragmático, que mostra como criar uma organização de aprendizes onde as memórias são reavivadas, a colaboração é a força vital de todo o empreendimento, e onde as perguntas difíceis são feitas sem qualquer temor.

Alguns aspectos abordados são: reinventando relacionamentos, sendo leal a verdade, estratégias para desenvolver a maestria pessoal, construir uma visão compartilhada, pensando sistemicamente numa organização, projetando uma sessão de diálogo, estratégias para aprendizado em equipe, organizações como comunidades.

OK, feito o resumex dos livros (que eu copiei da Livraria Cultura), passo a abordar as “questãs” extraídas do livro e contextualizadas no tema apresentado pelo ITIL na prática:

UBUNTU – vem de uma expressão que significa “uma pessoa é uma pessoa por causa de outras pessoas”. A ideia por trás é que precisamos ouvir a todos.

Se eu existo, é por que alguém me nota como ser humano. Hahahaha, não, o Cohen não fumou maconha antes de escrever esse texto. Aliás, nem é meu, é do Peter. Quanto a ele, eu não sei.

Podemos construir os processos sem ouvir os outros, suas preocupações etc. Parte disso a turma do referido blog abordou com o exemplo do mecânico que levaria muito tempo para seguir toda a burocracia de troca de parafuso, sabendo que o avião deveria decolar em menos tempo do que isso.

A Quinta disciplina, caderno de campo cita a excitação com o empowerment (distribuição do poder dentro da empresa). Mas feito de maneira imatura. Resultado? Descentralização da autoridade por algum tempo, as decisões parecem insatisfatórias e descoordenadas, e o consequente abandono do empowerment e recentralização das coisas.

Uhhh… Katzo, acho que nunca escrevi artigo tão longo assim.

Vou espichar ele para uma continuação.

See you.

EL Cohen

Terceirizando o Service Desk – você quer realmente perder a (inter)face?

Gostei bastante da sacada do autor, Richard Forkan, quando ele coloca “(inter)” entre parênteses, fazendo com que a frase tenha duplo sentido, onde a) se perde a interface, mas também b) a própria face de TI na terceirização.

O texto original, em inglês, Outsourcing the Service Desk, mostra que os gestores financeiros estão “gamados” na ideia de terceirizar este departamento. Em especial, é claro, por economia de custos.

Curioso é o destaque que o autor ressalta para “off-shoring“. Na minha interpretação, seria algo como terceirizar além-mar. Leia-se Índia, hahaha.

De qualquer maneira, um vendedor de terceirização de infraestrutura de TI deve preocupar-se com o título do texto. Não vou comentar o artigo do Richard. Qualquer um pode seguir o link acima e ler na sua totalidade.

Estou me dirigindo ao vendedor de outsourcing.

Esse é um dos obstáculos que você pode enfrentar. Quão bem adaptados seus funcionários estarão à cultura corporativa do cliente? Aliás, você sabe que isso existe? Não adianta entrar com um clima full-professional, altamente competente etc. e tal quando…

Isso se choca frontalmente contra o ambiente existente no cliente.

Vamos além…

Será que você conseguirá vencer barreiras no uso de controle remoto, para exemplificar, sem que o usuário entre em pânico pensando que estão capturando dados confidenciais dele?

Claro que para nós, da área de tecnologia, isso é comum. Mas você é um terceiro lá dentro. Que confiança ele tem nos seus funcionários, os quais vivem trocando de empresa de 3 em 3 meses?

Enquanto você bola toda a proposta comercial ao cliente, define regras e processos, descola funcionários certificados em alguma coisa, bla bla bla de sempre, tem alguém pensando na cultura corporativa do cliente?!

Epa… Mas hein?

Abraços,

El Cohen

Esse é um texto para reflexão.

Foi extraído do livro Punidos pelas recompensas, autor Alfie Kohn (um pouco mais e ele quase tinha o mesmo sobrenome que o meu):

Uma velha anedota capta este fenômeno tão bem quanto qualquer estudo o faria.

É a história de um homem idoso que era insultado por um bando de garotos de 10 anos de idade, todos os dias em que passavam diante de sua casa ao voltar da escola.

Uma tarde, depois de ouvir outra rodada de insultos, chamando-o de idiota, feio e careca, o homem montou um plano. Encontrando as crianças no gramado da frente, na segunda-feira seguinte, anunciou que qualquer deles que voltasse no dia seguinte e berrasse comentários rudes sobre ele receberia um dólar. Estarrecidos e excitados, eles apareceram até mais cedo na terça-feira, berrando os adjetivos a que tinham direito. Mantendo sua palavra, o velho homem saiu e pagou-lhes o prometido.

“Façam o mesmo amanhã”, disse-lhe ele “e vocês ganharão 25 centavos para me perturbar”. As crianças acharam que ainda valia a pena e retornaram na quarta-feira para atazaná-lo. No primeiro miado, ele foi ao encontro delas com um punhado de moedas daquele valor, e de novo pagou-lhes o prometido.

“De agora em diante”, anunciou, “eu poderei lhes dar apenas um centavo para fazer o mesmo”. As crianças olharam uma para a outra sem acreditar.

“Só um centavo?” repetiram com escárnio. “Nem pensar”, e nunca mais voltaram.

E agora, brothers?

Qual a opinião de vocês sobre isso e a sua possível relação com nossa atividade de gestão de suporte técnico?

Abraços,

El Cohen

Livro Gestão de Estratégica de Competências de Julieta Beatriz Ramos Desaulniers, Editora PUC RS, pode ser baixado integralmente da internet

Com a chegada dos eReaders (leitores de ebooks) como o Kindle da Amazon, eReader da Sony, e os modelos flexíveis proReader da QUE e também o Skilf Reader, veremos cada vez mais literatura online.

E, de inhapa, a editora da PUC RS tem oferecido algumas de suas obras para download direto em seu site.

http://www.pucrs.br/edipucrs/online/

Um deles é este que apresento a capa ao lado: um compêndio de experiências em relação ao gerenciamento de competências.

Um dos “highlights” da obra é o fato de estar repleta de referências científicas.

Isso impede que a gente leia textos de “achismos” – o que se por um lado expressa a opinião do autor, por outro lado não oferece embasamento científico para suportar suas ideias  – e permite ir saltando de textos para textos, acumulando mais conhecimento para implementação.

Se você é um gestor de Help Desk, Service Desk ou suporte técnico, dê um tempo para o ITIL, COBIT etc…

Leia o livro. Amplie seus horizontes além dos tradicionais corredores. É de graça. Você nem precisa ir na livraria.

Mas não é de rápida leitura. Se você procura os “sete passos para…” ou “implementação rápida de…”, esqueça!

Tem que pensar. Aliás, isso é o que a sua empresa deseja de você!

Abraços,

El Cohen, passando as barbadinhas…

Como quase todos nós, eu também não fujo à regra.

1. Tenho mãe.
2. E ela me pede suporte ao celular, hahaha.

Acompanhem o diálogo:

- Filho, aparece aqui # snips de segurança e bla bla bla (com aquelas frases em inglês)…

- Já reinicializou a máquina? – Já.

- Já tentou entrar com outro usuário? – Já.

- O Marcelo não tá aí na tua casa? – Tá, mas teu irmão disse que isso ele não sabe.

- A outra máquina de casa consegue acessar internet? – Ela não pode, pois essa é servidor.

- Mãe, liga pro provedor de internet, veja se está tudo funcionando. Se tiver problemas, me liga, OK?

Meia-hora depois, ela liga dizendo que está usando o outro micro e que vai abandonar o primeiro por que que está velho.

- Mas como está usando esse outro, se disseste que ele dependia do primeiro? – Pois é…

Tem horas que esse cartaz é bem merecido

Abraços,

El Cohen

Recompensas e punições estão se tornando método ultrapassado de motivar as pessoas a executarem seus serviços. A ciência agora aponta para autonomia, domínio e propósitos.

OK, dado o subtítulo acima, quero apresentar um novo conceito que vem sendo desenvolvido pela corrente de psicologia cognitiva.

Mais especificamente por Daniel Pink, autor do livro “A whole new mind“. No Brasil publicado com o título “Cérebro do futuro“.

Daniel – sempre calcado em experiências – demonstra que a teoria behaviorista de premiação e punição é útil para as tarefas simples que não exigem criatividade e outras habilidades abstratas.

Mas que não é útil para questões mais complexas.

Como isso se implementa dentro de seu departamento de suporte?

Não adianta, por exemplo, estimular com prêmios a turma de gerenciamento de problemas para obter mais questões resolvidas dentro de um determinado prazo.

Isso por que, segundo as idéias de Daniel,  o time precisa usar certas habilidades que, diante da premiação e da vontade de alcançá-las, acabam frustrando o objetivo inicial e até tornam a equipe mais lenta para atingir as metas.

A fera explica que a motivação surge de três aspectos (e presumo que isso seja conteúdo de seu novo livro DRIVE que sai em dezembro de 2009):

• AUTONOMIA – capacidade de fazermos as coisas do nosso jeito
• DOMÍNIO – desejo de ser melhor que os outros
• PROPÓSITO – imaginar que está fazendo algo maior que nós mesmos

Reserve um tempo e assista ao vídeo abaixo (possui legendas em português).

Abraços

EL CO

Oié…

Dependendo da imagem que o departamento possui junto a usuários e clientes, pode ser que eles NÃO QUEIRAM mais serem atendidos pelo suporte. Correm piadas como “Help Esquece” e outras mais infames (será?).

Se você assumiu recentemente o departamento e deseja recuperar o prestígio do departamento precisará, além de todo esforço interno, realizar atividades de marketing e resgate para recuperar seus clientes e usuários.

O artigo “10 maneiras de convencer seu staff a usar o Help Desk” de Jeff Dray (original em 10 ways to convince your staff to use the help desk) pode lhe ajudar com isso.

Segue uma tradução das orientações do Jeff:

#1: Seja proativo

Não espere o problema ocorrer para somente então agir. Passeie (circule mesmo) entre seus usuários e clientes e ajude-os nas suas atividades, mostrando maneiras mais fáceis de realizarem suas atividades, atalhos, melhores softwares para cada função e assim por diante.

#2: Mantenha a casa aberta

Receba os clientes e usuários em seu departamento (por telefone ou pessoalmente mesmo). Esta é uma excelente forma de receber feedbacks do seu trabalho e aprender como exatamente eles desejam a entrega destes serviços.

Também cada coisa que você ensina ao seu usuário é um problema a menos no futuro. Isso mostra que você deseja melhorar a comunicação, derrubando a típica atmosfera (e belicosa) do “nós x eles“.

#3: Faça contatos nos departamentos da empresa

Crie laços com os usuários mais técnicos e autorize-os a lidar com as rotinas de problemas. Quando necessário, esses contatos poderão relatar questões mais sérias e apresentar deficiências relevantes para seus departamentos.

#4: Publique uma newsletter mensal

Ofereça dicas e truques relacionados aos problemas mais comuns. Assim, você ainda aproveita para mostrar sua cara para toda a empresa.

#5: Construa uma página na intranet para o Help Desk

Sua página pode ter um pedacinho biográfico de cada membro da equipe, hobbies, áreas de especialidade e um formulário online para registro de problemas durante horários fora do expediente.

#6: Coloque etiqueta em cada equipamento

Aproveite e coloque nessas etiquetas, além da identificação do equipamento, o ramal do Help Desk.

E informações úteis recordando aos usuários para tomar nota de mensagens de erros, ligar de um telefone próximo ao equipamento, estar com o equipamento ligado quando telefonar – todas essas coisas aborrecedoras e que disperdiçam tempo

#7: Faça publicidade do Help Desk

Espalhe cartazes exibindo horário de operação, no que vocês podem ajudá-los e qual o telefone do departamento. Você ficará surpreso ao descobrir quantas pessoas desconhecem o telefone do Help Desk.

#8: Envie para cada usuário um cartão com “dicas do Help Desk”

De um lado, liste o número de telefone do Help Desk, endereço de e-mail e horário de funcionamento. No outro, coloque dicas úteis, como anotar mensagens de erro, chamar o suporte próximo de telefone próximo do equipamento e lembrar o que fazia quando apareceu o erro.

#9: Batalhe por você mesmo

Mantenha seus usuários o melhor treinados, melhor suportados e mais eficientes.

#10: Mais importante de tudo, divirta-se

Conte uma brincadeira ou piada para seus colegas e, quando apropriado, aos seus usuários.

Alguns Help Desks são tão sérios que você imagina que não existe graça nem animação ali no trabalho.

Quando os usuários começarem a incluí-lo nos nas listas de distribuição de piadas, você saberá que chegou lá e que a verdadeira comunicação foi alcançada.

Feito!

Abrazon

El Cohen

Quem deseja fazer uma efetiva reunião de brainstorming em busca de soluções inovadoras, precisa no início da sessão, liberar o chocolate, docinhos e fazer piada.

É isso daí, meus amigos. Aqui vai uma boa dica baseada em aspectos psicológicos.

Brainstorming, pra quem desconhece, é uma técnica utilizada para criação de novas ideias, a partir da exposição em volume de sugestões sem crítica prévia. Vale dizer tudo (afinal a tradução é, literalmente, “tempestade cerebral“). Depois é que se analisa o que funciona ou não, se for o caso.

Para mais detalhes visite a Wikipedia, verbete brainstorming.

Estava terça-feira em Belo Horizonte, encerrado no quarto do hotel após mais um Help Desk Day.

Evitando me arriscar em local desconhecido, iniciei a leitura do livro “Emotional Design” de Donald A. Norman.

A fera, mais do que um professor de design,  é autor de vários livros e com boa ênfase em psicologia cognitiva.

Em parte de um capítulo, ele destaca aspectos importantes do ser humano que me aventuro traduzir abaixo:

Quando você está no estado de afeto negativo, sentindo-se ansioso ou em perigo, os neurotransmissores focam no processamento cerebral. Foco aqui significa a habilidade em concentrar-se num tópico, sem distração e ir cada vez mais fundo até que uma solução seja alcançada.

Foco também implica em manter a concentração nos detalhes.

Isso é muito importante para a sobrevivência, onde o afeto negativo executa um papel principal. Quando seu cérebro detecta algo que pode ser perigoso, seja pelo processamento visceral ou reflexivo, seu sistema afetivo age para tensionar os músculos em preparação para uma ação e também alerta os níveis comportamentais e reflexivos a pararem o que estiverem fazendo e se concentrar no problema.

Os neurotransmissores influenciam o cérebro para focar no problema e evitar distrações. Isso é exatamente o que você necessita para lidar com o perigo.

Quando você está no estado de afeto positivo, ações opostas aparecem.

Agora, os neurotransmissores ampliam o processamento cerebral, os músculos podem relaxar e o cérebro presta atenção a oportunidades oferecidas pelo afeto positivo.

Ampliação significa que você está menos focado, mais propenso a receber interrupções e aberto a novas ideias ou eventos. O afeto positivo envolve curiosidade, engaja a criatividade e coloca o cérebro dentro de um mecanismo efetivo de aprendizado.

Com o afeto positivo, você está mais propenso a ver a floresta do que as árvores, prefere ver a paisagem a concentrar-se em detalhes. Por outro lado, quando você está triste ou ansioso, sentindo o afeto negativo, você está mais propenso a ver as árvores do que a floresta, mais detalhes do que a paisagem.

Que significado possuem estes estados no design?

Primeiro, alguém que está relaxado, alegre, num estado de espírito prazeroso, é mais criativo, mais apto a desprezar pequenos detalhes. (…)

Segundo, quando as pessoas estão ansiosas, ficam mais focadas e, se for o caso, o designer presta mais atenção para garantir que toda a informação necessária para fazer a tarefa esteja à mão, visível, clara e não ambígua sobre as operações que o dispositivo a ser projetado irá executar. (…)

Um aspecto interessante das diferenças no processamento de ideias é como estes dois estados (afeto negativo e positivo) impactam o processo de design em si.

Design – e para a maioria das questões de solução de problemas – exige pensamento criativo seguido por um período considerável de esforço concentrado e focado.

No primeiro caso, criatividade, é bom que o designer esteja relaxado e com espírito tranquilo. Por isso, nas sessões de brainstorming, é comum iniciar com um aquecimento que envolva contar piadas, comer um chocolate e jogar games. Nenhum tipo de crítica é permitido pois elevaria o nível de ansiedade entre os participantes.

Bons brainstormings exigem um estado relaxado induzido pelo afeto positivo.

Se você chegou até aqui é por que se interessa, então vou tentar traduzir.

A psicologia cognitiva envolve questões de aprendizado. No caso do livro em questão, eu absorvi um conhecimento e fiz uma transposição para o nosso mundo de suporte técnico.

Quantos já não tentaram reuniões de brainstorming para solução de alguma dificuldade (Gerenciamento de Problemas?), caminhos diferentes para motivar a equipe etc.?

Afeto positivo e negativo

O autor apresenta dois estados de afeto: negativo e positivo.

Negativo é aquele em que ficamos “ligados e antenados” para algum perigo. Ou lutamos ou fugimos. São coisas viscerais, animais mesmo. É o que o coelho faz frente à raposa. Tensiona os músculos e, a qualquer movimento do predador, dispara na fuga.

Apesar de estarmos bem mais evoluídos que um coelho, ainda somos dotados desse mecanismo.

O oposto é verdadeiro: nosso afeto positivo envolve aquele momento em que estamos relaxados e, com isso, investigamos o ambiente com mais curiosidade. E só podemos fazer isso quando não estamos em perigo. É a coelhada toda chiando pelo campo e furungando atrás de alimento.

Como somos munidos desses mesmos mecanismos (afeto negativo e positivo), o autor sugere que, ao iniciar as sessões de brainstorming, o ambiente seja relaxado, ainda que os compromissos sérios.

Se o que se busca é criatividade, a qual advém do afeto positivo, é mister aliviar o clima contando piadas, comendo  um chocolate ou coisa parecida.

E você achou que as piadas do início da reunião tiravam a concentração da equipe, hein?

Aproveite essa deixa científica e validada.

Convém não desprezar, hehehe. Bom-humor na criatividade é fundamental.

Abração!

El Cohen

Sua equipe está esmorecida, meio sem graça?

Repasse e energize a turma com esse pedacinho de filme “Um domingo qualquer” com Al Pacino:

Abraços,

El Co