Demolindo os argumentos de F. Baldin sobre feedback

Fernando Baldin olha-se no espelho e pergunta: “- Espelho meu, existem alguém que saiba mais sobre feedback do que eu?”

E o espelho responde que sim.

O Cohen.

Flashback…

Escrevi um artigo aqui no blog resmungando que Fernando Baldin sugeria dar feedback para seus funcionários, mas não dizia como fazer isso.

E mais, eu sugeria no meu artigo que o gestor deve promover o feedback entre o grupo, cedendo o cetro de profeta e cacique para os participantes do grupo também se manifestarem. Se autoajudarem numa espiral crescente de melhoria.

Então ele (o Baldin) escreveu ontem um novo artigo. E ao invés de melhorar a receita, jogou mais pimenta, sal e manjericão na panela, como se isso fosse melhorar o sabor?!

Vamos à crí­tica estilosa e mordaz do Cohen da frase Baldiana. Perdoem-me o jeito, afinal, não sou padre, nem psicanalista, haha.

Neste momento percebi que o colega estava talvez confundindo sessões de brainstroming com feedback, portanto,

Well, well, well. Brainstorming, Baldin!

Eu posso não saber tanto de ITIL quanto o Baldin, mas…

Eu tenho duas especializações: uma em psicologia organizacional. E outra valiosí­ssima em Dinâmica dos Grupos. Cabe destacar que essa última é proporcionada pela entidade SBDG – Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos. Katzo, 18 meses (540 horas) aprendendo sobre manejo de grupos pro Baldin me esfarelar dessa maneira?

“Confundindo feedback com brainstorming?”

Me caí­ram os butiás do bolso, como diz a gauchada.

Bem, fato é que o Baldin no seu artigo “A importância do feedback” (a continuação) segue no mesmo estilo hierárquico e ditatorial dos tempos de Fayol e Ford. Depois deles, a Toyota revolucionou o mundo com equipes autogerenciáveis, mas o Baldin não captou. O Ricardo Semler deixou os funcionários escolherem seus chefes (com a responsabilidade de alcançar os objetivos), mas ele também não pesquisou sobre o homem.

Nada disso. Foi buscar argumentos num livro em que o autor orienta uma técnica ao estilo “faz um carinho, senta a marreta, faz outro carinho”. Ora, qualquer profissional adulto no segundo feedback, vai desprezar o dito efeito sanduí­che. Isso lembra assistencialismo: dá um tapa e um beijinho.

De como nosso cotidiano nos ensina

Terça-feira (ontem ontem) voltei de São Paulo com um padre católico japonês (nascido no Brasil)  ao meu lado.

Viemos conversando (não, eu ainda não falo japonês). Ele morou 30 anos no Japão.

E comentou uma das grandes diferenças que ele percebe na cultura brasileira é que não se pode ser direto. Não se pode falar a verdade de uma vez.

É preciso dar mil e uma voltas para ser sincero com alguém. O problema dessas “mil e uma voltas” é a pessoa se perder nelas e gerar mais confusão e imbróglio do que a mensagem que gostaria de dizer.

O mesmo problema enfrentou um amigo na SAP. Seu gestor alemão fica desanimado toda vez que explica algo para a equipe do meu amigo; o time fica todo cheio de dengues, melindrado, suscetí­vel por que ele é direto.

Recomendações by Cohen

• O feedback deve ser em grupo. Chega do chefe ser o leva e traz ou  o todo-poderoso. Leiam lá em Management não é o que você pensa: “– Já é hora de começarmos a pensar em nossas organizações como comunidades de cooperação – e, ao fazê-lo, colocar a liderança em seu devido lugar: não suplantada, mas ao lado de outros importantes processos sociais“.
• Chega do velho método hierárquico. Junte a galera numa sala e comecem a conversar sobre seus problemas.

Por que é difí­cil dar feedback

• Por que eu não sei como a outra pessoa vai reagir
• Por que tenho medo da reação do outro
• Posso ser mal interpretado
• A pessoa pode não estar preparada

Por que é difí­cil receber feedback em grupo

“- Chefe, na próxima vez não fala na frente dos outros, me chama num cantinho”.

Hahahaha, a pior coisa a se fazer. Fica todo mundo espreitando a cara do sujeito que volta do “cafezinho com o chefe”.

Se o sujeito fez alguma coisa grave (roubou um notebook), é demissão.

Se é algo para melhorar, por que não falar na frente dos outros que, talvez, possam estar cometendo o mesmo erro e, assim, aprender conjuntamente? Ou até mesmo contestar a opinião do chefe. Que aliás, deve se tornar um simples membro dentro do grupo, pois todos buscam um objetivo. Salvo se ele for daqueles caras de chicotinho (punição) e cenoura (estí­mulo) na mão.

Convém destacar: feedback não é só negativo, é positivo também.

Como deve ser o feedback

Esqueça o sanduí­che do Baldin e regras pré-formatadas. Elas se tornam manjadas na segunda sessão (“- Lá vem ele com o elogio e cacetada em seguida”) e desmoronam facilmente, perdendo credibilidade.

Mas o Baldin acertou numa coisa, que aliás é difí­cil de fazer: o feedback deve ser descritivo e não interpretativo.

O que é isso: em vez de dizer ao sujeito que “ele é relaxado para registrar os incidentes“, citar que “ele coloca poucos detalhes nas anotações“. Isso não o põe contra a parede e também permite que investigue seu comportamento numa boa, sem ressentimentos.

Mais:

• Ser especí­fico em relação à situação em questão em vez de geral. “– Brother, você colocou poucos detalhes no chamado número 3.101” facilita a análise por parte de quem recebe.
• Ser oportuno. Esperar seis meses para falar de algo que aconteceu lá atrás é pí­fio.
• Esclarecido. Evita que o sujeito que recebeu o feedback viaje demais na maionese. Por isso, peça a ele que parafraseie (explicar com suas próprias palavras) o que lhe foi comentado.

Ah, tem mais coisas… Para vocês verem que não é simplesinho. Por outro lado, pode ser aprendido e transformado numa baita ferramenta de crescimento comportamental.

Duas dicas

• Lí­der é o cara que facilita. Abandonem a função de chefe, salvo quando tem que apertar o cara na parede (sim, tem horas que precisa mesmo, leia o meu artigo O mal-estar na civilização dentro do Service Desk). Deixem de ser garotos de recado e tratem o grupo como um grupo.
• Um feedback não destrói alguém. Ao contrário, prefiro que alguém me diga logo onde posso melhorar do que emudecerem e me permitirem errar continuamente. Por isso, nada de alisar a cabeça dos funcionários. São adultos. Assim precisam ser tratados.

Mega recomendações finais

1. Continuem lendo os artigos do Baldin. Adoro promover um contraponto às visões dele. Se ele não escrever, fico desamparado.
2. Leia o livro Desenvolvimento interpessoal e também Equipes dão certo – a multiplicação do talento da Fela Moscovici.
3. Se não tiverem interesse nos livros acima, leiam Implantação de Help Desk e Service Desk do Roberto Cohen, capí­tulo 12 – Trabalho em equipe.
4. Se já leram a recomendação acima, outro: Gestão de Help Desk e Service Desk de Roberto Cohen, capí­tulo Taylorismo nos centros de suporte que critica o tradicional método hierárquico ainda rolando nas empresas.
5. BIG CALL: quem for gestor e quiser aprender a trabalhar com grupos, escrevam para Vanessa Stechow, presidente da SBDG (e minha ex-supervisora) que poderá ajudá-los na especialização de um ano e meio na SBDG (eu passo o e-mail dela, mas somente para os interessados).

See you, boys and girls.

Te amo, Baldin. Smack.

EL Cohen